{"id":23006,"date":"2026-07-25T06:20:29","date_gmt":"2026-07-25T04:20:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=23006"},"modified":"2026-08-08T22:10:33","modified_gmt":"2026-08-08T20:10:33","slug":"s2e9-decomplexity-semplificazione-gamma-prodotti","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e9-decomplexity-semplificazione-gamma-prodotti\/","title":{"rendered":"Decomplexity e Semplificazione della Gamma Prodotti"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E9 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; 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Stagione 2, Episodio 9 &middot; 26 min 28 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Vincenzo Natile<\/strong> (Managing Partner, EIM Italia) e <strong>Eugenio Cecchin<\/strong> (Presidente DACH \/ Eastern &amp; Northern Europe, BMI Group).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E9 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; 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Partner, EIM Italia &middot; conduttore<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e9-natile.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Vincenzo Natile<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Managing Partner, EIM Italia<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e9-cecchin-v2.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Eugenio Cecchin<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Presidente DACH \/ Eastern &amp; Northern Europe, BMI Group<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; 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I relatori discutono i segnali che rivelano un eccesso di complessit\u00e0 (marginalit\u00e0 in calo, working capital elevato, OTIF in deterioramento, inefficienze di fabbrica), il metodo per misurarla oggettivamente attraverso il controllo di gestione e i criteri per clusterizzare la gamma (volume storico, partecipazione della forza vendita, margine di contribuzione). Viene sottolineata l&#8217;importanza di un approccio collegiale che coinvolga funzione commerciale, produttiva, finanziaria e tecnica, e la necessit\u00e0 di trasformare l&#8217;esercizio in un appuntamento strutturale e ricorrente. Il tema si allarga infine a una filosofia gestionale pervasiva, applicabile anche a fornitori, componenti e complessit\u00e0 organizzativa.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>La complessit\u00e0 della gamma emerge da tre esigenze tipiche: pressione sulla supply chain (troppe referenze, consegne lente), calo di profittabilit\u00e0 (coda gaussiana di prodotti che distruggono valore) e mancanza di leve di differenziazione percepita dalla forza vendita.<\/li>\n<li>I segnali d&#8217;allarme finanziari sono la marginalit\u00e0 che si comprime e il working capital che cresce per magazzino immobilizzato su gamme troppo vaste; l&#8217;indicatore logistico chiave \u00e8 l&#8217;OTIF (on time delivery in full).<\/li>\n<li>La complessit\u00e0 scarica inefficienze in fabbrica: cala l&#8217;OEE per troppi fermi, cambi setup e scarti, si riduce la disponibilit\u00e0 macchina e possono servire extra investimenti in capacit\u00e0.<\/li>\n<li>Non servono strumenti sofisticati n\u00e9 un ERP complesso: bastano il costo di prodotto (per ragionare sul margine vero) e una statistica commerciale minima di volume e prezzo medio per SKU.<\/li>\n<li>Il punto di partenza per superare le resistenze commerciali \u00e8 la misurazione oggettiva del costo della complessit\u00e0, incluse le &#8220;voci sommerse&#8221; e i costi organizzativi indotti, certificata da una terza parte neutra: il controllo di gestione.<\/li>\n<li>Un&#8217;analisi efficace clusterizza la gamma su tre dimensioni: andamento dei volumi negli ultimi cinque anni, partecipazione della forza vendita (prodotto core o venduto solo da pochi) e margine di contribuzione.<\/li>\n<li>La collegialit\u00e0 \u00e8 l&#8217;ingrediente del successo: un approccio troppo top-down genera rifiuto; al tavolo servono funzione finanziaria, commerciale, operativa e, in molti casi, tecnica\/R&amp;D.<\/li>\n<li>Ragionare in &#8220;piattaforme&#8221; (prodotti che condividono processo produttivo, componentistica e acquisti) semplifica la produzione ed evita gli &#8220;unicorni&#8221; che creano disruption in fabbrica.<\/li>\n<li>Occorre gestire il phase-in\/phase-out dei prodotti: ogni nuovo lancio, nello stage gate, deve chiarire se \u00e8 in aggiunta o in sostituzione, per evitare che la gamma riaccumuli code di prodotti obsoleti.<\/li>\n<li>Una volta &#8220;pulita casa&#8221;, lo sforzo marginale per mantenerla pulita \u00e8 molto inferiore al rifare l&#8217;esercizio ogni cinque o sei anni: la decomplexity va calendarizzata come attivit\u00e0 ricorrente.<\/li>\n<li>Esiste una complessit\u00e0 &#8220;buona&#8221; (necessaria per competere) e una &#8220;cattiva&#8221;, da aggredire e ridurre in continuo o con esercizi periodici &#8220;zero based&#8221;.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>BMI Group:<\/strong> gruppo internazionale di materiali da costruzione; area di responsabilit\u00e0 di Eugenio Cecchin dallo spazio DACH (Germania, Austria, Svizzera) ai paesi nordici e balcanici.<\/li>\n<li><strong>OTIF di riferimento per un&#8217;azienda sana:<\/strong> oltre il 90%; livello critico citato: intorno al 50%.<\/li>\n<li>Prodotti venduti solo dal 5%-10% della forza vendita indicati come segnale di prodotto non-core.<\/li>\n<li>Analisi classica sui volumi condotta sugli ultimi 5 anni per SKU.<\/li>\n<li><strong>Caso citato:<\/strong> prodotti (es. pneumatici) in cui offrire al cliente un prodotto con performance\/funzionalit\u00e0 superiore (upgrade), pur pi\u00f9 costoso, risulta pi\u00f9 conveniente grazie alla semplificazione di flusso produttivo e logistico.<\/li>\n<li><strong>Esempio di code di gamma:<\/strong> prodotti lanciati anche 27 anni fa di cui si vendono ancora due o tre pezzi, senza phase-out gestito.<\/li>\n<li><strong>Durata tipica di un progetto di decomplexity alla prima applicazione:<\/strong> da 6 a 12 mesi (sei mesi\/un anno).<\/li>\n<li><strong>Ciclo di ri-accumulo della complessit\u00e0 se non presidiata:<\/strong> circa 5-6 anni.<\/li>\n<li>Riferimento illustrativo alla Fiat 600 vs un&#8217;auto attuale per spiegare la crescita fisiologica della complessit\u00e0 di prodotto.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden>\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#39;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"0.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:00\"><span class=\"eim-ts\">0:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">[musica introduttiva] Buongiorno, benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia aziendale, gestione e organizzazione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parliamo di decomplexity, di come rendere pi\u00f9 semplice la gamma dei prodotti e, e quindi i processi che stanno dietro a un&#8217;eventuale proliferazione de-dei codici. Eh, e ne parliamo con due ospiti importanti: Eugenio Cecchin, presidente, eh, di un&#8217;area molto estesa che va dalla Germania all&#8217;Austria, al cosiddetto spazio DAC, eh, Svizzera, pi\u00f9 i paesi nordici, pi\u00f9, eeeh, i paesi balcanici, di BMI Group, che \u00e8 come, come forse molti di voi sanno, un, un importante gruppo internazionale specializzato nella produzione e commercializzazione di materiali da costruzione. E ne parliamo con Vincenzo Natile-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"59.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:59\"><span class=\"eim-ts\">0:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"59.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 1:00\"><span class=\"eim-ts\">1:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">&#8230;partner di EIM. Eh, prima domanda, Eugenio: eh, da dove nasce la, la necessit\u00e0 di intraprendere un percorso di decomplexity, di semplificazione della gamma? Nella tua esperienza, naturalmente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"74.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 1:15\"><span class=\"eim-ts\">1:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Dunque, ehm, nella mia esperienza individuo almeno tre esigenze. La prima \u00e8 un tema di complessit\u00e0 della gamma prodotti, quindi potrebbe essere un tema di supply chain che, eh, a un certo punto si vieneee&#8211; si, si realizza la consapevolezza che troppe referenze, troppi prodotti comportano, eh, sfide di produzione, di, ehm, on time delivery, si alle&#8211; si allungano i tempi di consegna. Quindi c&#8217;\u00e8 un sintomo di complessit\u00e0 dal punto di vista della produzione. Quindi questa \u00e8 la prima area. [sospira] La seconda area, dove, eh, mi \u00e8, mi \u00e8 capitato di far progetti, era, ehm, diciamo invece la stessa cosa vista dal lato del-della finanza, quindi una profitabilit\u00e0 in calo, eh, un sintomo di una lunga cat&#8211; una, una gaussiana con una lunga coda di prodotti non profittevoli e quindi la classica domanda da CFO: ma perch\u00e9 vendiamo questa coda di prodotti che invece di creare valore lo distruggono? Quindi questo \u00e8 il secondo tema. Eh, il terzo, invece, un tema pi\u00f9, eh, imprenditoriale, pi\u00f9 legato magari anche alla, all&#8217;innovazione, alla percepita, all&#8217;innovazione percepita, che arriva dalla forza vendita che ti dice: eh, ho una gamma di prodotti enorme, ma non ho niente per differenziarmi. Quindi l\u00ec scatta un altro campanello d&#8217;allarme perch\u00e9 dici: ma allora perch\u00e9 si manda avanti una macchina cos\u00ec complessa, no? Se alla fine non porta n\u00e9 un risultato di fatturato, n\u00e9 un risultato finanziario, n\u00e9 un risultato di efficienza operativa.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"184.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:05\"><span class=\"eim-ts\">3:05<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, queste sono osservazioni molto importanti che ci danno la possibilit\u00e0 anche di risalire a chi se ne accorge per prima, no? E qua-quali sono gli indicatori che un capo azienda deve tenere sotto controllo per evitare un eccesso di proliferazione della gamma. Eh, nella, nella tua esperienza, dove sono le antenne, no? Per rendersi conto che stiamo vivendo una situazione nella quale c&#8217;\u00e8 il rischio di andare poi a produrre cose che nessuno vuole, che costano troppo, che rendono la supply chain troppo complessa, la produzione troppo complessa, ti fanno sistematicamente andare a un on time delivery non soddisfacente, eccetera, eccetera.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"222.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:42\"><span class=\"eim-ts\">3:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, secondo me, eh, almeno ti porto due casi concreti della mia esperienza. Una&#8211; In un caso il campanello d&#8217;allarme \u00e8 stato certamente quello della profitabilit\u00e0 e quindi, eeeh, accorgersi dal punto di vista finanziario di avere una marginalit\u00e0 che stava comprimendosi, ma al contempo una efficienza operativa finanziaria, quindi un working capital, che invece aumentava, no? E aumentava perch\u00e9 sostanzialmente, ehm, il magazzino non girava, perch\u00e9 erano immobilizzati un sacco di inventario su prodotti, su una gamma prodotti molto vasta, e, e quindi questa macchina non era pi\u00f9 efficiente. Quindi questo \u00e8 secondo me un primo segnale arriva da un buon controllo gestionale e quindi in quel caso era proprio dal punto di vista finanziario, quindi il CFO che mi dice, ehm: &#8220;Cio\u00e8 guardiamoci dentro, c&#8217;\u00e8 qualcosa che non torna pi\u00f9&#8221;. Quindi questo \u00e8 il primo caso. Eh, il secondo caso che invece mi viene, ehm, alla mente \u00e8 essenzialmente quel caso che, eh, di, eh, logistica, cio\u00e8, ehm, se tu hai un sistema di, eh, punti di controllo, di KPI, che ti dice qual \u00e8 il tuo OTIF, l&#8217;on time delivery in full, e se vedi che questo on time delivery in full inizia a deteriorarsi al di sotto di quello che tu pensi essere il tuo obiettivo, anche l\u00ec iniziano a farsi delle domande. Cio\u00e8, come mai io non riesco pi\u00f9 a consegnare un, un OTIF oltre il 90% che dovrebbe essere quello di una buona azienda sana. Se questo OTIF arriva al 50%, eh, o comunque in questa zona, essenzialmente hai due problemi. Un problema potrebbe essere quello di, eh, una gamma prodotti troppo estesa e quindi non riuscire a, a consegnare di fronte a ordini su referenze che magari non sono molto&#8211; che non girano molto, oppure magari qualcosa di pi\u00f9 concreto, di pi\u00f9 significativo che potrebbe essere, ehm, un malfunzionamento logistico o cose di questo tipo. Per\u00f2 questo \u00e8 un altro classico campanello d&#8217;allarme.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"348.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 5:48\"><span class=\"eim-ts\">5:48<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Fenomeni tra l&#8217;altro amplificati dalla complessit\u00e0 delle supply chain attuali, no? Che sono diventate molto pi\u00f9 complesse che non cinque o dieci anni fa, dove, dove le turbolenze nel mondo erano anche molto pi\u00f9 ridotte rispetto a quelle che sono oggi. Vincenzo, tu hai qualche cosa da aggiungere, qualche altra dimensione che ci d\u00e0 la possibilit\u00e0, che d\u00e0 la possibilit\u00e0 a chi ci ascolta di, di individuare il pi\u00f9 rapidamente possibile che c&#8217;\u00e8 qualcosa che non va e dove bisogna andare a lavorare. Poi vedremo anche come bisogna lavorare.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"376.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 6:16\"><span class=\"eim-ts\">6:16<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Credo che un altro sintomo, eh- Anche in altri, i-in progetti che noi abbiamo affrontato in passato \u00e8, \u00e8, \u00e8 l&#8217;inefficienza che si scarica sulla fabbrica. Eh, quindi, ehm, oltre ai temi che, che citava, ehm, Eugenio, eh, il fatto che poi la fabbrica a un certo punto, eh, fa fatica a star dietro alla variet\u00e0, eh, di produzione. Questo genera in genere inefficienza, eh, nel, nel, nelle, nell&#8217;OI, classico indicatore di efficienza della fabbrica, per troppe fermate, per troppi cambi setup, eh, per troppi scarti. E quindi gli indicatori di fabbrica in genere, eh, soffrono naturalmente, eh, quando aumenta la complessit\u00e0 della gamma di produzione. \u00c8, \u00e8 noto, no, che per [risatina] produrre per un produttivo [risatina] l&#8217;ideale \u00e8 la famosa, diciamo, monocolore, mono-monocomponente, eh, a lotti enormi, no? Eh, ovviamente la complessit\u00e0 s-spezza, no, le produzioni e questo comincia a creare dei grossi problemi di efficienza nella fabbrica, da un lato, eeeh, delle disponibilit\u00e0 macchina che si riducono, eh, e, e magari anche la necessit\u00e0 di fare extra investimenti in capacit\u00e0, perch\u00e9 poi a un certo punto uno non riesce pi\u00f9 a produrre quello che \u00e8 il mercato, quello che i commerciali o che insomma l&#8217;azienda richiede. Eh, credo che l\u00ec poi si scarichino tante inefficienze d-di tipo commerciale e quindi anche quelli sono degli indicatori che vanno tenuti in considerazione, eh, e si scoprono tutta una serie di problematiche legate a, a troppi, troppa variet\u00e0.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"469.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 7:50\"><span class=\"eim-ts\">7:50<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Questo \u00e8 molto interessante perch\u00e9 \u00e8 una combinazione, quello che state raccontando, di indicatori di carattere strettamente finanziario, tipicamente da CFO, eh, e anche per\u00f2 indicatori di carattere fortemente operativo, no? Quindi una grande attenzione anche ai fenomeni operativi, alla fabbrica, alla supply chain, eccetera eccetera. Bene, diciamo che la nostra, eh, azienda ipotetica alla quale ci stiamo rivolgendo, eh, abbiamo raggiunto un livello di consapevolezza, no? C&#8217;\u00e8 un problema, ok? Allora Eugenio, nella tua esperienza qual \u00e8 il punto di attacco, no? Cio\u00e8 come, eh, dove devo andare inizialmente a colpire, dove devo andare a lavorare per avviare un percorso di, de-complexity.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"509.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:30\"><span class=\"eim-ts\">8:30<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, ehm, innanzitutto gi\u00e0 il fatto di prendere consapevolezza non \u00e8 scontato. Per cui, eeeh, in tanti casi mi \u00e8 capitato proprio quello, cio\u00e8 di riuscire a portare il tema sul tavolo. Per\u00f2, posto che il tema l&#8217;abbiamo portato sul tavolo, allora il punto di partenza non \u00e8 complesso. Quindi un&#8217;azienda che ha un minimo di controllo di gestione e che ha, ehm, senza avere sofisticati sistemi, non hai bisogno di un ERP molto complesso, per\u00f2 deve avere essenzialmente chiarezza su un paio di dimensioni che una buona azienda di solito ha. Eh, il primo \u00e8 la questione del costo del prodotto che ti serve in modo tale da poter veramente fare un ragionamento sul margine vero del prodotto. Quindi prima \u00e8 questo primo punto. Secondo punto \u00e8 un minimo di, eh, statistica commerciale che ti dice sostanzialmente volume e prezzo. Quindi quando tu hai sotto controllo la grandezza del volume per prodotto, la grandezza del prezzo, un prezzo medio di vendita del&#8211; di quel prodotto e una ragionevole, diciamo, ehm, stima di quanto costa quel prodotto, hai tutti gli elementi per poter agire.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"587.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:47\"><span class=\"eim-ts\">9:47<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, qui ti fermo un attimo perch\u00e9 poi voglio chiedere a Vincenzo, perch\u00e9 qui allora a questo punto, che diceva Eugenio, della nostra narrazione c&#8217;\u00e8 la rivolta commerciale. No? Cio\u00e8 come? No, ma questi sono prodotti strategicissimi, anche se domani mattina poi ci perdiamo, in realt\u00e0 in futuro avranno un successo clamoroso e poi sono fondamentali per reggere l&#8217;impatto della concorrenza, eh, tenersi buoni alcuni clienti assolutamente fondamentali, eccetera, eccetera, eccetera. Come si risponde a una resistenza-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"616.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 10:17\"><span class=\"eim-ts\">10:17<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">\u00c8 abbastanza tipica, no, la contrapposizione che poi c&#8217;\u00e8 tra i commerciali che vorrebbero avere qualunque cosa pur di portare a casa-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"624.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 10:25\"><span class=\"eim-ts\">10:25<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Qualunque cosa i clienti chiedono<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"625.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 10:26\"><span class=\"eim-ts\">10:26<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">I clienti chiedono una vendita. E diciamo poi la parte, diciamo, chiamiamola di back office operativo, no, la produzione, la logistica e magazzini. Eh, io, eh, penso che, ehm, bisogna uscire dall&#8217;ambito, come diceva Eugenio, delle, delle opinioni. E credo che il punto di partenza sia una misurazione oggettiva del costo della complessit\u00e0, che \u00e8 una cosa molto complessa, non \u00e8, non \u00e8 semplice. Eh, la marginalit\u00e0 di prodotto \u00e8, \u00e8, \u00e8 un elemento, eh, per\u00f2 ci sono dei, dei modelli tradizionali di allocazione di costi al prodotto a costi diretti che non coglie tutti gli aspetti della complessit\u00e0. Perch\u00e9 se uno si ferma ad un primo margine o-o-o un margine variabile, spesso non include, no, anche tutti i costi cosiddetti sommersi che la complessit\u00e0 genera, perch\u00e9 poi la, la complessit\u00e0 la verit\u00e0 \u00e8 che genera un&#8217;infrastruttura di processi, di organizzazioni, di sistemi ridondanti per vendere di pi\u00f9, per gestire pi\u00f9, pi\u00f9, pi\u00f9 prodotti, per gestire pi\u00f9 fornitori, per gestire pi\u00f9 produzioni, che spesso non \u00e8 facile misurare. Allora se si ha invece la capacit\u00e0, per questo secondo me il controllo di gestione \u00e8 centrale in questo progetto, perch\u00e9 tutto parte da l\u00ec, tutto parte dalla misurazione oggettiva del costo della complessit\u00e0. E rispetto ad un, ad un numero certificato da una terza parte, che quindi non \u00e8 il commerciale, non \u00e8 il produttivo, ma \u00e8 il controllo di gestione, tutti dovrebbero essere d&#8217;accordo sul fatto che una cosa ha senso o non ha senso dal punto di vista della marginalit\u00e0 e del valore che genera per l&#8217;azienda. E quindi la cosa secondo me si supera, eh, come primo punto di partenza attraverso la misurazione dei costi della, della complessit\u00e0 e anche dei costi indotti dalla complessit\u00e0, che sono anche i costi organizzativi, non solo quelli oggettivi di, eh, diretti sul prodotto.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"733.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 12:14\"><span class=\"eim-ts\">12:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Per\u00f2 qui riprendo un concetto che diceva Eugenio prima piuttosto interessante e cio\u00e8, eh, non \u00e8 necessario avere degli strumenti super sofisticati, no, che ti danno il numero al, al super centesimo, ma- E probabilmente qui serve, eh, una combinazione di ovviamente indicatori quantitativi, KPIs, numeri anche tirandosi dietro poi tutto quello che, che la complessit\u00e0 comporta in maniera puntuale. Per\u00f2 serve anche poi una certa, come dire, esperienza, no? Un&#8217;esperienza e poi una certa anche capacit\u00e0 di convincere, no? Una, una certa leadership. Eh, qual \u00e8 la tua esperienza, Eugenio, da questo punto di vista, avendo gestito, no, progetti di questo genere?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"776.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 12:56\"><span class=\"eim-ts\">12:56<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, ti faccio un paio di esempi concreti, no? Ehm, il classico esempio \u00e8 andare a vedere, eh, una volta che abbiamo appunto per ogni SKU, eh, volume, prezzo medio e costi, uno va a vedere negli ultimi&#8211; la mia analisi classica \u00e8: prendiamo gli ultimi cinque anni e andiamo a vedere per SKU qual \u00e8 stato l&#8217;andamento dei volumi, no? Sono saliti, sono scesi. Primo, primo piccolo indicatore che \u00e8 facile da costruire. Secondo indicatore parte da quello che io chiamo la partecipazione alla forza&#8211; della forza vendita. Cio\u00e8 quel prodotto l\u00ec viene venduto da tutti o viene venduto solo da il 5%, il 10% della popolazione della forza vendita? E questo \u00e8, \u00e8 gi\u00e0 un indicatore, perch\u00e9 ti dice sostanzialmente quanto quel prodotto in realt\u00e0 nella gamma \u00e8 un prodotto core o \u00e8 un prodotto particolare perch\u00e9 \u00e8 stato magari richiesto da un cliente due o tre anni fa e alla fine \u00e8 solo quel venditore che vende quel prodotto. Quindi anche questa \u00e8 una piccola cosa che fai e capisci subito se stai parlando di un prodotto utile in gamma o fuori gamma, ok? Il terzo punto, che \u00e8 sempre per questa capacit\u00e0, diciamo, un po&#8217; di esperienza, \u00e8 andare a vedere qual \u00e8 il margine di contribuzione di quella categoria, di quel prodotto e capire subito con una piccola&#8211; un piccolo diagramma: sto parlando di un prodotto che mi d\u00e0&#8211; \u00e8 venduto continuativamente, quindi da qui l&#8217;analisi pluriennale, da tutti o da nessuno, e il terzo elemento \u00e8 che mi porta un margine positivo o negativo. Gi\u00e0 facendo queste tre ipotesi, queste tre caratterizza-caratterizzazioni, tu vedi gi\u00e0 che la tua gamma prodotti non la guardi pi\u00f9 come prima. Inizi a clusterizzare, no? Perch\u00e9 poi il tema \u00e8 iniziare a clusterizzare secondo dei principi che ti poni. E una volta che hai clusterizzato tu avrai un primo blocco di prodotti che, eh, sono prodotti che, eh, lavorano bene, tra virgolette, cio\u00e8 core, portano profitta-profitto e vengono venduti, e subito ti, ti accorgi di avere dei prodotti che magari portano anche profitto, ma non, non vengono venduti da una&#8211; da, da tutta la forza vendita, quindi ti devi fare una domanda su quel tema l\u00ec, oppure hai dei prodotti che non portano profitto e quindi la domanda \u00e8 ancora diversa. Per\u00f2 questo \u00e8 proprio un processo iterativo, no, che ti consente di, ehm, clusterizzare e poi vai all&#8217;interno dei cluster che tu hai individuato e fai un&#8217;altra cast-clusterizzazione, cio\u00e8 vai in profondit\u00e0, no? Per\u00f2 alla fine ti accorgi che in qualche modo riesci a scremare quei prodotti che tu vuoi avere da quelli che invece ti generano complessit\u00e0 e costi occulti di cui parlava Vincenzo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"958.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:59\"><span class=\"eim-ts\">15:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E questo \u00e8 molto interessante perch\u00e9 introduce la dimensione anche organizzativa, no? Cio\u00e8, da quello che tu stai raccontando emerge che non \u00e8 un esercizio che si fa tra il capo azienda e il CFO chiusi in una stanza, ma \u00e8 un, un processo che coinvolge pi\u00f9 figure, no? Eh, allora, poi lo chieder\u00f2 anche a Vincenzo, ma nella tua esperienza, giusto per continuare il filo logico della tua argomentazione, questo esercizio tu come l&#8217;hai gestito con successo, no? Quali sono gli ingredienti per avere successo in un processo di questo genere?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"989.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:29\"><span class=\"eim-ts\">16:29<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, la collegialit\u00e0 secondo me \u00e8 l&#8217;ingrediente del successo. Cio\u00e8, se tu fai&#8211; hai un approccio troppo top down, eh, alla fine ottieni un rifiuto, no? Ottieni una non partecipazione di chi poi sono gli attori della vendita. Quindi certamente i mi- i casi di successo che io ho affrontato sono stati fatti sempre quando c&#8217;era la parte finanziaria, la parte commerciale e la parte operativa presenti al tavolo, no? Perch\u00e9, eeeh, perch\u00e9 c&#8217;\u00e8 un tema che qui non ho ancora tirato fuori, per\u00f2 esistono prodotti che sono dal punto di vista produttivo molto vicini gli uni agli altri. E quindi \u00e8 importante portare la parte produttiva al tavolo, cio\u00e8 non solo vederla dal punto di vista commerciale e finanziario, perch\u00e9, ehm, a volte la complessit\u00e0 \u00e8 anche dovuta al fatto di avere degli unicorni dal punto di vista produttivo che, eh, non sono legati a null&#8217;altro e che magari, eh, creano veramente disruption dal punto di vista della fabbrica, no? Quindi pi\u00f9 ri- si riesce tra virgolette a ragionare in piattaforme, cio\u00e8 in prodotti che condividono un pro&#8211; parte del processo produttivo, la componentistica, ehm, la filosofi-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1064.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:45\"><span class=\"eim-ts\">17:45<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Gli acquisti<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1065.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:46\"><span class=\"eim-ts\">17:46<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">&#8230;gli acquisti, no? Pi\u00f9 riesci ad avere questa semplificazione che arriva anche dalla produzione al tavolo, pi\u00f9 \u00e8 facile fare quei cluster, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1074.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:55\"><span class=\"eim-ts\">17:55<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Vincenzo, e quindi il progetto tu come lo ingegnerizzi, no? Cio\u00e8, se, se dovessimo partire domani mattina con un nostro cliente, un tuo cliente, in un processo di questo genere, qual \u00e8 il team di lavoro ideale che tu metteresti intorno a un tavolo? Oltre agli strumenti che diceva Eugenio, che, che sicuramente \u00e8 importante.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1092.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:13\"><span class=\"eim-ts\">18:13<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Il team di lavoro, allora, naturalmente dipende anche dal tipo di prodotto e dipende dal tipo di soluzione di cui stiamo parlando. Ci sono prodotti pi\u00f9 tecnici, pi\u00f9 complessi anche dal punto di vista della struttura, distinta base di prodotto, prodotti pi\u00f9 semplici. Per\u00f2 sono d&#8217;accordo che gli attori minimi del team sono il commerciale, il produttivo e Sicuramente la parte, diciamo, di controllo finanziaria perch\u00e9 \u00e8 fondamentale, torno sul punto, la misurazione di questi fenomeni proprio per evitare le discussioni e le opinioni. Eh, in alcuni casi secondo me \u00e8 utile anche avere la parte tecnica a-al tavolo, la parte dell&#8217;ingegnerio dell&#8217;R&amp;D, perch\u00e9, eh, alcune di queste, di queste discussioni potrebbero generare, come \u00e8 successo in passato, anche la, la revisione della configurazione di prodotto, eh, perch\u00e9 la standardizzazione passa anche dalla standardizzazione poi delle soluzioni tecniche. Eeeeh, a volte \u00e8 stato deciso, mi ricordo un caso in cui, eh, il cliente produceva dei pneumatici, eeeh, di offrire al cliente un pneumatico con una performance superiore, quindi, no, funzionalmente pi\u00f9 alta rispetto a quella richiesta, quindi idealmente pi\u00f9 costosa, no, eh, per\u00f2 a fronte di una semplificazione poi della, del, del flusso produttivo, del flusso di distribuzione, di logistica, e la somma delle due cose ne portava un beneficio per l&#8217;azienda. Cio\u00e8 era pi\u00f9 conveniente fornire al cliente un prodotto, eh, con un upgrade, diciamo cos\u00ec, di funzionalit\u00e0 rispetto a un prodotto standard, nonostante il prodotto costasse pi\u00f9, perch\u00e9 questo portava complessivamente un beneficio di decomplexity al cliente. Quindi secondo me anche la parte tecnica, eeeh, deve stare al tavolo. E deve stare al tavolo anche per un altro problema, perch\u00e9 noi abbiamo ragionato secondo me finora, diciamo, sulla decomplexity, cio\u00e8 ho una gamma prodotto ampia, la devo semplificare. Ma la domanda \u00e8: come fare anche ad evitare che in futuro accada la stessa cosa? Che \u00e8 un tema abbastanza tipico del processo di phase-in, phase-out di nuovi prodotti-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1218.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:19\"><span class=\"eim-ts\">20:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1219.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:19\"><span class=\"eim-ts\">20:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">&#8230;che deve essere controllato e gestito, no? L&#8217;innovazione, l&#8217;ingresso di nuovi prodotti e l&#8217;uscita dalla, dalla gamma di prodotti vecchi. Spesso questa cosa non \u00e8 gestita, per cui tu ti trovi in gamma, come dire, delle code di prodotti o di prodotti lanciati ventisette anni fa, che magari ancora vendi due, tre pezzi, per\u00f2 poi non hai gestito il phase-out di quei prodotti a fronte di prodotti che avrebbero dovuto sostituire.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1241.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:42\"><span class=\"eim-ts\">20:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, cio\u00e8 qui-questa \u00e8 un&#8217;occasione per mettere in piedi anche dei processi che sono anzitutto organizzativi, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1247.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:47\"><span class=\"eim-ts\">20:47<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E strutturali, e strutturali.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1249.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:49\"><span class=\"eim-ts\">20:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E strutturali per evitare la proliferazione in futuro, no? Certo. Ecco, una&#8211; due domande per concludere di carattere proprio molto operativo, no? Cio\u00e8 nella vostra esperienza, questi sono progetti che al di l\u00e0 della dimensione poi di continuous improvement, no, alla quale faceva riferimento anche Vincenzo. Per\u00f2 questi sono progetti che hanno una durata di?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1270.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:11\"><span class=\"eim-ts\">21:11<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, ehm, direi questo: il progetto, la prima volta che affronti l&#8217;argomento, secondo me \u00e8 un esercizio da sei mesi, un anno, dai sei ai dodici mesi. I risultati per\u00f2 di questo task force, no, che affronta per la prima volta, eh, l&#8217;argomento, devono necessariamente avere un impatto anche organizzativo e di governance. E qui sposo tantissimo quello che dice Vincenzo, cio\u00e8, ehm, questo \u00e8 un esercizio che deve diventare nella calendarizzazione delle attivit\u00e0 aziendali, deve diventare una delle tante attivit\u00e0 che si ricorrono anno dopo anno. Oggi noi facciamo, quasi dappertutto si fanno dei budget, quindi esiste anche questo processo che va calendarizzato e trovo molto, mi trovo molto con quello che diceva Vincenzo, eh, secondo me nello stage gate del lancio di un prodotto deve necessariamente esserci una riflessione su: questo prodotto che lancio \u00e8 in aggiunta, \u00e8 in sostituzione e che cosa vado a fare sul prodotto che sostituisco. Perch\u00e9 tu arrivi ad avere un problema di decomplexity o di complessit\u00e0 essenzialmente per adduzione, cio\u00e8 tu continui ad aggiungere prodotti e gamme nel tuo core e anche vicino al tuo core, fino al punto in cui tu crei una complessit\u00e0 che non riesci pi\u00f9 a gestire. Allora, una volta che tu hai pulito casa, no, devi mantenerla pulita. E in questo esempio \u00e8 chiaro che lo sforzo marginale che tu hai una volta che hai pulito per mantenere questo concetto di pulizia \u00e8 molto minore del dover rifare questo esercizio ogni cinque, sei anni, perch\u00e9 poi alla fine bastano cinque, sei anni per ricreare una certa complessit\u00e0.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1384.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:04\"><span class=\"eim-ts\">23:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente, certo. Se non \u00e8 diventato un, un appuntamento strutturale, no, del tuo modo di gestire l&#8217;azienda ti ritrovi dopo poco tempo con la stessa situazione. Tu, Vincenzo, come, come la vedi dal punto di vista dei tempi?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1399.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:19\"><span class=\"eim-ts\">23:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Mah, allora credo cheee oc-occorra, occorrono almeno sei mesi, forse un anno, eh, per impostarlo un progetto di questo tipo, anche perch\u00e9 come dicevamo poi gli attori coinvolti sono tanti, eh, i, i commerciali, poi a volte c&#8217;\u00e8 anche il cliente, no, che bisogna in qualche maniera [risatina] coinvolgere perch\u00e9 magari gli si cambia l&#8217;offerta commerciale o gli si dice: &#8220;Guarda, questo prodotto non te lo offro pi\u00f9&#8221;. Eh, e quindi, ehm, son progetti che hanno una durata iniziale abbastanza lunga, eh, poi occorre mettere in piedi un, un mantenimento costante della filosofia, no, della decomplexity, che \u00e8 una filosofia che oltretutto secondo me si applica pi\u00f9 facilmente intuitivamente alla proliferazione della gamma e della riduzione della gamma prodotto, per\u00f2 in realt\u00e0, cio\u00e8 \u00e8 un, \u00e8 un modello di pensare che dovrebbe, eh, essere pervasivo in azienda, no? Non so, dalla&#8211; per esempio penso alla, ai fornitori, no, la proliferazione dei codici fornitori, alla, alla proliferazione di codici, eh, e i componenti che vanno a co- a co- a costituire il prodotto che spesso non sono standard, che spesso sono molto vari, quindi anche quello c&#8217;\u00e8 un ambito di decomplexity. Alla complessit\u00e0 organizzativa che \u00e8 diventata notevolissima, no, negli ultimi anni, perch\u00e9 il mondo \u00e8 diventato pi\u00f9 complesso, le organizzazioni sono diventate pi\u00f9 complesse, quindi anche l\u00ec occorre, secondo me, ogni tanto fare una riflessione, no, zero based, come si dice, da zero, per dire: ma queste cose che sto facendo oggi sono effettivamente corrette, a valore aggiunto, sono necessarie? Credo che la complessit\u00e0 non sia di per s\u00e9 un male, anzi, no? Cio\u00e8 \u00e8 una necessit\u00e0, perch\u00e9 i, i, i sotto moduli de-di, di una Fiat 600 erano probabilmente molto diversi dai sotto moduli di un&#8217;auto di oggi e quindi la complessit\u00e0 \u00e8 necessaria per competere. Per\u00f2 c&#8217;\u00e8 una buona complessit\u00e0, quella che ti serve per stare sul mercato, ma c&#8217;\u00e8 una complessit\u00e0-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1518.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:18\"><span class=\"eim-ts\">25:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Gestita e consapevole<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1519.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:19\"><span class=\"eim-ts\">25:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">&#8230;gestita e consapevole, ma c&#8217;\u00e8 una complessit\u00e0 cattiva. E allora quella complessit\u00e0 cattiva \u00e8 quella che va sostanzialmente aggredita e ri-e ridotta continuativamente, oppure in momenti dove tu devi fare uno zero based e chiederti se ha senso o meno far certe cose.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1534.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:35\"><span class=\"eim-ts\">25:35<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">No, questo \u00e8 un messaggio molto interessante, molto importante, sul quale magari poi potremmo in una successiva puntata approfondire, e cio\u00e8 questo non \u00e8 un esercizio che si limita alla gamma di prodotti, ma si porta dietro una serie di conseguenze. \u00c8 anche un metodo, no, \u00e8 un modo di gestire che riguarda poi la complessit\u00e0 organizzativa del parco fornitori e di, di tante altre cose che compongono la vita di un&#8217;azienda. Bene, io vi ringrazio, ringrazio Eugenio Cecchin, ringrazio Vincenzo Natile. \u00c8 stata una conversazione molto utile e interessante. Eh, a chi ci ascolta dico di, di scriverci per darci consigli, suggerimenti e commenti su questa e le altre puntate del nostro podcast e ai nostri ospiti do appuntamento a un eventuale ulteriore approfondimento in futuro di questi temi. Grazie e arrivederci.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1582.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:23\"><span class=\"eim-ts\">26:23<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Eugenio Cecchin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie. [musica di chiusura]<\/span><\/pee> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; border-radius:10px;background:#000;box-shadow:0 6px 24px rgba(0,44,62,.14)} .eim-player-wrap iframe{position:absolute;inset:0;width:100%;height:100%;border:0} .eim-listen-label{font-size:13px;font-weight:700;text-transform:uppercase; 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Eh, e ne parliamo con due ospiti importanti: Eugenio Cecchin, presidente, eh, di un'area molto estesa che va dalla Germania all'Austria, al cosiddetto spazio DAC, eh, Svizzera, pi\u00f9 i paesi nordici, pi\u00f9, eeeh, i paesi balcanici, di BMI Group, che \u00e8 come, come forse molti di voi sanno, un, un importante gruppo internazionale specializzato nella produzione e commercializzazione di materiali da costruzione. E ne parliamo con Vincenzo Natile- Buongiorno ...partner di EIM. Eh, prima domanda, Eugenio: eh, da dove nasce la, la necessit\u00e0 di intraprendere un percorso di decomplexity, di semplificazione della gamma? Nella tua esperienza, naturalmente. Dunque, ehm, nella mia esperienza individuo almeno tre esigenze. La prima \u00e8 un tema di complessit\u00e0 della gamma prodotti, quindi potrebbe essere un tema di supply chain che, eh, a un certo punto si vieneee-- si, si realizza la consapevolezza che troppe referenze, troppi prodotti comportano, eh, sfide di produzione, di, ehm, on time delivery, si alle-- si allungano i tempi di consegna. Quindi c'\u00e8 un sintomo di complessit\u00e0 dal punto di vista della produzione. Quindi questa \u00e8 la prima area. [sospira] La seconda area, dove, eh, mi \u00e8, mi \u00e8 capitato di far progetti, era, ehm, diciamo invece la stessa cosa vista dal lato del-della finanza, quindi una profitabilit\u00e0 in calo, eh, un sintomo di una lunga cat-- una, una gaussiana con una lunga coda di prodotti non profittevoli e quindi la classica domanda da CFO: ma perch\u00e9 vendiamo questa coda di prodotti che invece di creare valore lo distruggono? Quindi questo \u00e8 il secondo tema. Eh, il terzo, invece, un tema pi\u00f9, eh, imprenditoriale, pi\u00f9 legato magari anche alla, all'innovazione, alla percepita, all'innovazione percepita, che arriva dalla forza vendita che ti dice: eh, ho una gamma di prodotti enorme, ma non ho niente per differenziarmi. Quindi l\u00ec scatta un altro campanello d'allarme perch\u00e9 dici: ma allora perch\u00e9 si manda avanti una macchina cos\u00ec complessa, no? Se alla fine non porta n\u00e9 un risultato di fatturato, n\u00e9 un risultato finanziario, n\u00e9 un risultato di efficienza operativa. Eh, queste sono osservazioni molto importanti che ci danno la possibilit\u00e0 anche di risalire a chi se ne accorge per prima, no? E qua-quali sono gli indicatori che un capo azienda deve tenere sotto controllo per evitare un eccesso di proliferazione della gamma. Eh, nella, nella tua esperienza, dove sono le antenne, no? Per rendersi conto che stiamo vivendo una situazione nella quale c'\u00e8 il rischio di andare poi a produrre cose che nessuno vuole, che costano troppo, che rendono la supply chain troppo complessa, la produzione troppo complessa, ti fanno sistematicamente andare a un on time delivery non soddisfacente, eccetera, eccetera. Allora, secondo me, eh, almeno ti porto due casi concreti della mia esperienza. Una-- In un caso il campanello d'allarme \u00e8 stato certamente quello della profitabilit\u00e0 e quindi, eeeh, accorgersi dal punto di vista finanziario di avere una marginalit\u00e0 che stava comprimendosi, ma al contempo una efficienza operativa finanziaria, quindi un working capital, che invece aumentava, no? E aumentava perch\u00e9 sostanzialmente, ehm, il magazzino non girava, perch\u00e9 erano immobilizzati un sacco di inventario su prodotti, su una gamma prodotti molto vasta, e, e quindi questa macchina non era pi\u00f9 efficiente. Quindi questo \u00e8 secondo me un primo segnale arriva da un buon controllo gestionale e quindi in quel caso era proprio dal punto di vista finanziario, quindi il CFO che mi dice, ehm: \\\"Cio\u00e8 guardiamoci dentro, c'\u00e8 qualcosa che non torna pi\u00f9\\\". Quindi questo \u00e8 il primo caso. Eh, il secondo caso che invece mi viene, ehm, alla mente \u00e8 essenzialmente quel caso che, eh, di, eh, logistica, cio\u00e8, ehm, se tu hai un sistema di, eh, punti di controllo, di KPI, che ti dice qual \u00e8 il tuo OTIF, l'on time delivery in full, e se vedi che questo on time delivery in full inizia a deteriorarsi al di sotto di quello che tu pensi essere il tuo obiettivo, anche l\u00ec iniziano a farsi delle domande. Cio\u00e8, come mai io non riesco pi\u00f9 a consegnare un, un OTIF oltre il 90% che dovrebbe essere quello di una buona azienda sana. Se questo OTIF arriva al 50%, eh, o comunque in questa zona, essenzialmente hai due problemi. Un problema potrebbe essere quello di, eh, una gamma prodotti troppo estesa e quindi non riuscire a, a consegnare di fronte a ordini su referenze che magari non sono molto-- che non girano molto, oppure magari qualcosa di pi\u00f9 concreto, di pi\u00f9 significativo che potrebbe essere, ehm, un malfunzionamento logistico o cose di questo tipo. Per\u00f2 questo \u00e8 un altro classico campanello d'allarme. Fenomeni tra l'altro amplificati dalla complessit\u00e0 delle supply chain attuali, no? Che sono diventate molto pi\u00f9 complesse che non cinque o dieci anni fa, dove, dove le turbolenze nel mondo erano anche molto pi\u00f9 ridotte rispetto a quelle che sono oggi. Vincenzo, tu hai qualche cosa da aggiungere, qualche altra dimensione che ci d\u00e0 la possibilit\u00e0, che d\u00e0 la possibilit\u00e0 a chi ci ascolta di, di individuare il pi\u00f9 rapidamente possibile che c'\u00e8 qualcosa che non va e dove bisogna andare a lavorare. Poi vedremo anche come bisogna lavorare. Credo che un altro sintomo, eh- Anche in altri, i-in progetti che noi abbiamo affrontato in passato \u00e8, \u00e8, \u00e8 l'inefficienza che si scarica sulla fabbrica. Eh, quindi, ehm, oltre ai temi che, che citava, ehm, Eugenio, eh, il fatto che poi la fabbrica a un certo punto, eh, fa fatica a star dietro alla variet\u00e0, eh, di produzione. Questo genera in genere inefficienza, eh, nel, nel, nelle, nell'OI, classico indicatore di efficienza della fabbrica, per troppe fermate, per troppi cambi setup, eh, per troppi scarti. E quindi gli indicatori di fabbrica in genere, eh, soffrono naturalmente, eh, quando aumenta la complessit\u00e0 della gamma di produzione. \u00c8, \u00e8 noto, no, che per [risatina] produrre per un produttivo [risatina] l'ideale \u00e8 la famosa, diciamo, monocolore, mono-monocomponente, eh, a lotti enormi, no? Eh, ovviamente la complessit\u00e0 s-spezza, no, le produzioni e questo comincia a creare dei grossi problemi di efficienza nella fabbrica, da un lato, eeeh, delle disponibilit\u00e0 macchina che si riducono, eh, e, e magari anche la necessit\u00e0 di fare extra investimenti in capacit\u00e0, perch\u00e9 poi a un certo punto uno non riesce pi\u00f9 a produrre quello che \u00e8 il mercato, quello che i commerciali o che insomma l'azienda richiede. Eh, credo che l\u00ec poi si scarichino tante inefficienze d-di tipo commerciale e quindi anche quelli sono degli indicatori che vanno tenuti in considerazione, eh, e si scoprono tutta una serie di problematiche legate a, a troppi, troppa variet\u00e0. Questo \u00e8 molto interessante perch\u00e9 \u00e8 una combinazione, quello che state raccontando, di indicatori di carattere strettamente finanziario, tipicamente da CFO, eh, e anche per\u00f2 indicatori di carattere fortemente operativo, no? Quindi una grande attenzione anche ai fenomeni operativi, alla fabbrica, alla supply chain, eccetera eccetera. Bene, diciamo che la nostra, eh, azienda ipotetica alla quale ci stiamo rivolgendo, eh, abbiamo raggiunto un livello di consapevolezza, no? C'\u00e8 un problema, ok? Allora Eugenio, nella tua esperienza qual \u00e8 il punto di attacco, no? Cio\u00e8 come, eh, dove devo andare inizialmente a colpire, dove devo andare a lavorare per avviare un percorso di, de-complexity. Allora, ehm, innanzitutto gi\u00e0 il fatto di prendere consapevolezza non \u00e8 scontato. Per cui, eeeh, in tanti casi mi \u00e8 capitato proprio quello, cio\u00e8 di riuscire a portare il tema sul tavolo. Per\u00f2, posto che il tema l'abbiamo portato sul tavolo, allora il punto di partenza non \u00e8 complesso. Quindi un'azienda che ha un minimo di controllo di gestione e che ha, ehm, senza avere sofisticati sistemi, non hai bisogno di un ERP molto complesso, per\u00f2 deve avere essenzialmente chiarezza su un paio di dimensioni che una buona azienda di solito ha. Eh, il primo \u00e8 la questione del costo del prodotto che ti serve in modo tale da poter veramente fare un ragionamento sul margine vero del prodotto. Quindi prima \u00e8 questo primo punto. Secondo punto \u00e8 un minimo di, eh, statistica commerciale che ti dice sostanzialmente volume e prezzo. Quindi quando tu hai sotto controllo la grandezza del volume per prodotto, la grandezza del prezzo, un prezzo medio di vendita del-- di quel prodotto e una ragionevole, diciamo, ehm, stima di quanto costa quel prodotto, hai tutti gli elementi per poter agire. Ecco, qui ti fermo un attimo perch\u00e9 poi voglio chiedere a Vincenzo, perch\u00e9 qui allora a questo punto, che diceva Eugenio, della nostra narrazione c'\u00e8 la rivolta commerciale. No? Cio\u00e8 come? No, ma questi sono prodotti strategicissimi, anche se domani mattina poi ci perdiamo, in realt\u00e0 in futuro avranno un successo clamoroso e poi sono fondamentali per reggere l'impatto della concorrenza, eh, tenersi buoni alcuni clienti assolutamente fondamentali, eccetera, eccetera, eccetera. Come si risponde a una resistenza- \u00c8 abbastanza tipica, no, la contrapposizione che poi c'\u00e8 tra i commerciali che vorrebbero avere qualunque cosa pur di portare a casa- Qualunque cosa i clienti chiedono I clienti chiedono una vendita. E diciamo poi la parte, diciamo, chiamiamola di back office operativo, no, la produzione, la logistica e magazzini. Eh, io, eh, penso che, ehm, bisogna uscire dall'ambito, come diceva Eugenio, delle, delle opinioni. E credo che il punto di partenza sia una misurazione oggettiva del costo della complessit\u00e0, che \u00e8 una cosa molto complessa, non \u00e8, non \u00e8 semplice. Eh, la marginalit\u00e0 di prodotto \u00e8, \u00e8, \u00e8 un elemento, eh, per\u00f2 ci sono dei, dei modelli tradizionali di allocazione di costi al prodotto a costi diretti che non coglie tutti gli aspetti della complessit\u00e0. Perch\u00e9 se uno si ferma ad un primo margine o-o-o un margine variabile, spesso non include, no, anche tutti i costi cosiddetti sommersi che la complessit\u00e0 genera, perch\u00e9 poi la, la complessit\u00e0 la verit\u00e0 \u00e8 che genera un'infrastruttura di processi, di organizzazioni, di sistemi ridondanti per vendere di pi\u00f9, per gestire pi\u00f9, pi\u00f9, pi\u00f9 prodotti, per gestire pi\u00f9 fornitori, per gestire pi\u00f9 produzioni, che spesso non \u00e8 facile misurare. Allora se si ha invece la capacit\u00e0, per questo secondo me il controllo di gestione \u00e8 centrale in questo progetto, perch\u00e9 tutto parte da l\u00ec, tutto parte dalla misurazione oggettiva del costo della complessit\u00e0. E rispetto ad un, ad un numero certificato da una terza parte, che quindi non \u00e8 il commerciale, non \u00e8 il produttivo, ma \u00e8 il controllo di gestione, tutti dovrebbero essere d'accordo sul fatto che una cosa ha senso o non ha senso dal punto di vista della marginalit\u00e0 e del valore che genera per l'azienda. E quindi la cosa secondo me si supera, eh, come primo punto di partenza attraverso la misurazione dei costi della, della complessit\u00e0 e anche dei costi indotti dalla complessit\u00e0, che sono anche i costi organizzativi, non solo quelli oggettivi di, eh, diretti sul prodotto. Per\u00f2 qui riprendo un concetto che diceva Eugenio prima piuttosto interessante e cio\u00e8, eh, non \u00e8 necessario avere degli strumenti super sofisticati, no, che ti danno il numero al, al super centesimo, ma- E probabilmente qui serve, eh, una combinazione di ovviamente indicatori quantitativi, KPIs, numeri anche tirandosi dietro poi tutto quello che, che la complessit\u00e0 comporta in maniera puntuale. Per\u00f2 serve anche poi una certa, come dire, esperienza, no? Un'esperienza e poi una certa anche capacit\u00e0 di convincere, no? Una, una certa leadership. Eh, qual \u00e8 la tua esperienza, Eugenio, da questo punto di vista, avendo gestito, no, progetti di questo genere? S\u00ec, ti faccio un paio di esempi concreti, no? Ehm, il classico esempio \u00e8 andare a vedere, eh, una volta che abbiamo appunto per ogni SKU, eh, volume, prezzo medio e costi, uno va a vedere negli ultimi-- la mia analisi classica \u00e8: prendiamo gli ultimi cinque anni e andiamo a vedere per SKU qual \u00e8 stato l'andamento dei volumi, no? Sono saliti, sono scesi. Primo, primo piccolo indicatore che \u00e8 facile da costruire. Secondo indicatore parte da quello che io chiamo la partecipazione alla forza-- della forza vendita. Cio\u00e8 quel prodotto l\u00ec viene venduto da tutti o viene venduto solo da il 5%, il 10% della popolazione della forza vendita? E questo \u00e8, \u00e8 gi\u00e0 un indicatore, perch\u00e9 ti dice sostanzialmente quanto quel prodotto in realt\u00e0 nella gamma \u00e8 un prodotto core o \u00e8 un prodotto particolare perch\u00e9 \u00e8 stato magari richiesto da un cliente due o tre anni fa e alla fine \u00e8 solo quel venditore che vende quel prodotto. Quindi anche questa \u00e8 una piccola cosa che fai e capisci subito se stai parlando di un prodotto utile in gamma o fuori gamma, ok? Il terzo punto, che \u00e8 sempre per questa capacit\u00e0, diciamo, un po' di esperienza, \u00e8 andare a vedere qual \u00e8 il margine di contribuzione di quella categoria, di quel prodotto e capire subito con una piccola-- un piccolo diagramma: sto parlando di un prodotto che mi d\u00e0-- \u00e8 venduto continuativamente, quindi da qui l'analisi pluriennale, da tutti o da nessuno, e il terzo elemento \u00e8 che mi porta un margine positivo o negativo. Gi\u00e0 facendo queste tre ipotesi, queste tre caratterizza-caratterizzazioni, tu vedi gi\u00e0 che la tua gamma prodotti non la guardi pi\u00f9 come prima. Inizi a clusterizzare, no? Perch\u00e9 poi il tema \u00e8 iniziare a clusterizzare secondo dei principi che ti poni. E una volta che hai clusterizzato tu avrai un primo blocco di prodotti che, eh, sono prodotti che, eh, lavorano bene, tra virgolette, cio\u00e8 core, portano profitta-profitto e vengono venduti, e subito ti, ti accorgi di avere dei prodotti che magari portano anche profitto, ma non, non vengono venduti da una-- da, da tutta la forza vendita, quindi ti devi fare una domanda su quel tema l\u00ec, oppure hai dei prodotti che non portano profitto e quindi la domanda \u00e8 ancora diversa. Per\u00f2 questo \u00e8 proprio un processo iterativo, no, che ti consente di, ehm, clusterizzare e poi vai all'interno dei cluster che tu hai individuato e fai un'altra cast-clusterizzazione, cio\u00e8 vai in profondit\u00e0, no? Per\u00f2 alla fine ti accorgi che in qualche modo riesci a scremare quei prodotti che tu vuoi avere da quelli che invece ti generano complessit\u00e0 e costi occulti di cui parlava Vincenzo. E questo \u00e8 molto interessante perch\u00e9 introduce la dimensione anche organizzativa, no? Cio\u00e8, da quello che tu stai raccontando emerge che non \u00e8 un esercizio che si fa tra il capo azienda e il CFO chiusi in una stanza, ma \u00e8 un, un processo che coinvolge pi\u00f9 figure, no? Eh, allora, poi lo chieder\u00f2 anche a Vincenzo, ma nella tua esperienza, giusto per continuare il filo logico della tua argomentazione, questo esercizio tu come l'hai gestito con successo, no? Quali sono gli ingredienti per avere successo in un processo di questo genere? Allora, la collegialit\u00e0 secondo me \u00e8 l'ingrediente del successo. Cio\u00e8, se tu fai-- hai un approccio troppo top down, eh, alla fine ottieni un rifiuto, no? Ottieni una non partecipazione di chi poi sono gli attori della vendita. Quindi certamente i mi- i casi di successo che io ho affrontato sono stati fatti sempre quando c'era la parte finanziaria, la parte commerciale e la parte operativa presenti al tavolo, no? Perch\u00e9, eeeh, perch\u00e9 c'\u00e8 un tema che qui non ho ancora tirato fuori, per\u00f2 esistono prodotti che sono dal punto di vista produttivo molto vicini gli uni agli altri. E quindi \u00e8 importante portare la parte produttiva al tavolo, cio\u00e8 non solo vederla dal punto di vista commerciale e finanziario, perch\u00e9, ehm, a volte la complessit\u00e0 \u00e8 anche dovuta al fatto di avere degli unicorni dal punto di vista produttivo che, eh, non sono legati a null'altro e che magari, eh, creano veramente disruption dal punto di vista della fabbrica, no? Quindi pi\u00f9 ri- si riesce tra virgolette a ragionare in piattaforme, cio\u00e8 in prodotti che condividono un pro-- parte del processo produttivo, la componentistica, ehm, la filosofi- Gli acquisti ...gli acquisti, no? Pi\u00f9 riesci ad avere questa semplificazione che arriva anche dalla produzione al tavolo, pi\u00f9 \u00e8 facile fare quei cluster, no? Vincenzo, e quindi il progetto tu come lo ingegnerizzi, no? Cio\u00e8, se, se dovessimo partire domani mattina con un nostro cliente, un tuo cliente, in un processo di questo genere, qual \u00e8 il team di lavoro ideale che tu metteresti intorno a un tavolo? Oltre agli strumenti che diceva Eugenio, che, che sicuramente \u00e8 importante. Il team di lavoro, allora, naturalmente dipende anche dal tipo di prodotto e dipende dal tipo di soluzione di cui stiamo parlando. Ci sono prodotti pi\u00f9 tecnici, pi\u00f9 complessi anche dal punto di vista della struttura, distinta base di prodotto, prodotti pi\u00f9 semplici. Per\u00f2 sono d'accordo che gli attori minimi del team sono il commerciale, il produttivo e Sicuramente la parte, diciamo, di controllo finanziaria perch\u00e9 \u00e8 fondamentale, torno sul punto, la misurazione di questi fenomeni proprio per evitare le discussioni e le opinioni. Eh, in alcuni casi secondo me \u00e8 utile anche avere la parte tecnica a-al tavolo, la parte dell'ingegnerio dell'R&D, perch\u00e9, eh, alcune di queste, di queste discussioni potrebbero generare, come \u00e8 successo in passato, anche la, la revisione della configurazione di prodotto, eh, perch\u00e9 la standardizzazione passa anche dalla standardizzazione poi delle soluzioni tecniche. Eeeeh, a volte \u00e8 stato deciso, mi ricordo un caso in cui, eh, il cliente produceva dei pneumatici, eeeh, di offrire al cliente un pneumatico con una performance superiore, quindi, no, funzionalmente pi\u00f9 alta rispetto a quella richiesta, quindi idealmente pi\u00f9 costosa, no, eh, per\u00f2 a fronte di una semplificazione poi della, del, del flusso produttivo, del flusso di distribuzione, di logistica, e la somma delle due cose ne portava un beneficio per l'azienda. Cio\u00e8 era pi\u00f9 conveniente fornire al cliente un prodotto, eh, con un upgrade, diciamo cos\u00ec, di funzionalit\u00e0 rispetto a un prodotto standard, nonostante il prodotto costasse pi\u00f9, perch\u00e9 questo portava complessivamente un beneficio di decomplexity al cliente. Quindi secondo me anche la parte tecnica, eeeh, deve stare al tavolo. E deve stare al tavolo anche per un altro problema, perch\u00e9 noi abbiamo ragionato secondo me finora, diciamo, sulla decomplexity, cio\u00e8 ho una gamma prodotto ampia, la devo semplificare. Ma la domanda \u00e8: come fare anche ad evitare che in futuro accada la stessa cosa? Che \u00e8 un tema abbastanza tipico del processo di phase-in, phase-out di nuovi prodotti- Assolutamente ...che deve essere controllato e gestito, no? L'innovazione, l'ingresso di nuovi prodotti e l'uscita dalla, dalla gamma di prodotti vecchi. Spesso questa cosa non \u00e8 gestita, per cui tu ti trovi in gamma, come dire, delle code di prodotti o di prodotti lanciati ventisette anni fa, che magari ancora vendi due, tre pezzi, per\u00f2 poi non hai gestito il phase-out di quei prodotti a fronte di prodotti che avrebbero dovuto sostituire. Certo, cio\u00e8 qui-questa \u00e8 un'occasione per mettere in piedi anche dei processi che sono anzitutto organizzativi, no? E strutturali, e strutturali. E strutturali per evitare la proliferazione in futuro, no? Certo. Ecco, una-- due domande per concludere di carattere proprio molto operativo, no? Cio\u00e8 nella vostra esperienza, questi sono progetti che al di l\u00e0 della dimensione poi di continuous improvement, no, alla quale faceva riferimento anche Vincenzo. Per\u00f2 questi sono progetti che hanno una durata di? Allora, ehm, direi questo: il progetto, la prima volta che affronti l'argomento, secondo me \u00e8 un esercizio da sei mesi, un anno, dai sei ai dodici mesi. I risultati per\u00f2 di questo task force, no, che affronta per la prima volta, eh, l'argomento, devono necessariamente avere un impatto anche organizzativo e di governance. E qui sposo tantissimo quello che dice Vincenzo, cio\u00e8, ehm, questo \u00e8 un esercizio che deve diventare nella calendarizzazione delle attivit\u00e0 aziendali, deve diventare una delle tante attivit\u00e0 che si ricorrono anno dopo anno. Oggi noi facciamo, quasi dappertutto si fanno dei budget, quindi esiste anche questo processo che va calendarizzato e trovo molto, mi trovo molto con quello che diceva Vincenzo, eh, secondo me nello stage gate del lancio di un prodotto deve necessariamente esserci una riflessione su: questo prodotto che lancio \u00e8 in aggiunta, \u00e8 in sostituzione e che cosa vado a fare sul prodotto che sostituisco. Perch\u00e9 tu arrivi ad avere un problema di decomplexity o di complessit\u00e0 essenzialmente per adduzione, cio\u00e8 tu continui ad aggiungere prodotti e gamme nel tuo core e anche vicino al tuo core, fino al punto in cui tu crei una complessit\u00e0 che non riesci pi\u00f9 a gestire. Allora, una volta che tu hai pulito casa, no, devi mantenerla pulita. E in questo esempio \u00e8 chiaro che lo sforzo marginale che tu hai una volta che hai pulito per mantenere questo concetto di pulizia \u00e8 molto minore del dover rifare questo esercizio ogni cinque, sei anni, perch\u00e9 poi alla fine bastano cinque, sei anni per ricreare una certa complessit\u00e0. Assolutamente, certo. Se non \u00e8 diventato un, un appuntamento strutturale, no, del tuo modo di gestire l'azienda ti ritrovi dopo poco tempo con la stessa situazione. Tu, Vincenzo, come, come la vedi dal punto di vista dei tempi? Mah, allora credo cheee oc-occorra, occorrono almeno sei mesi, forse un anno, eh, per impostarlo un progetto di questo tipo, anche perch\u00e9 come dicevamo poi gli attori coinvolti sono tanti, eh, i, i commerciali, poi a volte c'\u00e8 anche il cliente, no, che bisogna in qualche maniera [risatina] coinvolgere perch\u00e9 magari gli si cambia l'offerta commerciale o gli si dice: \\\"Guarda, questo prodotto non te lo offro pi\u00f9\\\". Eh, e quindi, ehm, son progetti che hanno una durata iniziale abbastanza lunga, eh, poi occorre mettere in piedi un, un mantenimento costante della filosofia, no, della decomplexity, che \u00e8 una filosofia che oltretutto secondo me si applica pi\u00f9 facilmente intuitivamente alla proliferazione della gamma e della riduzione della gamma prodotto, per\u00f2 in realt\u00e0, cio\u00e8 \u00e8 un, \u00e8 un modello di pensare che dovrebbe, eh, essere pervasivo in azienda, no? Non so, dalla-- per esempio penso alla, ai fornitori, no, la proliferazione dei codici fornitori, alla, alla proliferazione di codici, eh, e i componenti che vanno a co- a co- a costituire il prodotto che spesso non sono standard, che spesso sono molto vari, quindi anche quello c'\u00e8 un ambito di decomplexity. Alla complessit\u00e0 organizzativa che \u00e8 diventata notevolissima, no, negli ultimi anni, perch\u00e9 il mondo \u00e8 diventato pi\u00f9 complesso, le organizzazioni sono diventate pi\u00f9 complesse, quindi anche l\u00ec occorre, secondo me, ogni tanto fare una riflessione, no, zero based, come si dice, da zero, per dire: ma queste cose che sto facendo oggi sono effettivamente corrette, a valore aggiunto, sono necessarie? Credo che la complessit\u00e0 non sia di per s\u00e9 un male, anzi, no? Cio\u00e8 \u00e8 una necessit\u00e0, perch\u00e9 i, i, i sotto moduli de-di, di una Fiat 600 erano probabilmente molto diversi dai sotto moduli di un'auto di oggi e quindi la complessit\u00e0 \u00e8 necessaria per competere. Per\u00f2 c'\u00e8 una buona complessit\u00e0, quella che ti serve per stare sul mercato, ma c'\u00e8 una complessit\u00e0- Gestita e consapevole ...gestita e consapevole, ma c'\u00e8 una complessit\u00e0 cattiva. E allora quella complessit\u00e0 cattiva \u00e8 quella che va sostanzialmente aggredita e ri-e ridotta continuativamente, oppure in momenti dove tu devi fare uno zero based e chiederti se ha senso o meno far certe cose. No, questo \u00e8 un messaggio molto interessante, molto importante, sul quale magari poi potremmo in una successiva puntata approfondire, e cio\u00e8 questo non \u00e8 un esercizio che si limita alla gamma di prodotti, ma si porta dietro una serie di conseguenze. \u00c8 anche un metodo, no, \u00e8 un modo di gestire che riguarda poi la complessit\u00e0 organizzativa del parco fornitori e di, di tante altre cose che compongono la vita di un'azienda. Bene, io vi ringrazio, ringrazio Eugenio Cecchin, ringrazio Vincenzo Natile. \u00c8 stata una conversazione molto utile e interessante. Eh, a chi ci ascolta dico di, di scriverci per darci consigli, suggerimenti e commenti su questa e le altre puntate del nostro podcast e ai nostri ospiti do appuntamento a un eventuale ulteriore approfondimento in futuro di questi temi. Grazie e arrivederci. Grazie. 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