{"id":23004,"date":"2026-07-25T06:20:20","date_gmt":"2026-07-25T04:20:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=23004"},"modified":"2026-08-08T22:10:24","modified_gmt":"2026-08-08T20:10:24","slug":"s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\/","title":{"rendered":"La progettualit\u00e0 del cambiamento: il caso BAULI"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E7 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; background_image=&#8221;https:\/\/www.eim.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2025\/05\/cover-pagina-sito.webp&#8221; 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Stagione 2, Episodio 7 &middot; 29 min 09 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Silvia Granocchia<\/strong> (Client Partner, EIM Italia) e <strong>Massimo Bottacin<\/strong> (Chief People Officer, Gruppo Bauli).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E7 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Player + badge + ospiti&#8221; 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Partner, EIM Italia &middot; conduttore<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e7-granocchia.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Silvia Granocchia<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Client Partner, EIM Italia<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e7-bottacin-v4.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Massimo Bottacin<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Chief People Officer, Gruppo Bauli<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243;]<\/p>\n<div class=\"eim-tabs-wrap\">\n<div class=\"eim-tabs\" role=\"tablist\" aria-label=\"Contenuti dell&#39;episodio\"> <button id=\"tab-sintesi\" class=\"eim-tab is-active\" role=\"tab\" aria-selected=\"true\" aria-controls=\"panel-sintesi\" tabindex=\"0\"> In sintesi <\/button> <button id=\"tab-trascr\" class=\"eim-tab\" role=\"tab\" aria-selected=\"false\" aria-controls=\"panel-trascr\" tabindex=\"-1\"> Trascrizione integrale <\/button> <\/div>\n<div id=\"panel-sintesi\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-sintesi\" tabindex=\"0\">\n<h2>In sintesi<\/h2>\n<pee>La puntata analizza il profondo processo di trasformazione avviato dal gruppo Bauli negli ultimi due anni circa, sotto la guida del nuovo amministratore delegato (in carica dall&#8217;inizio del 2023) e con il coinvolgimento diretto della famiglia proprietaria. Massimo Bottacin racconta come il cambiamento di business (riposizionamento strategico da azienda &#8220;production oriented&#8221; a &#8220;market oriented&#8221;, da volume a valore) sia stato reso possibile solo da un cambiamento culturale e organizzativo altrettanto radicale, definito una vera e propria &#8220;rivoluzione&#8221;. Silvia Granocchia illustra il contributo di EIM attraverso interim manager senior inseriti nei progetti di marketing e di operations\/innovazione di prodotto, con funzione di collante interfunzionale e di trasferimento di competenze on the job. Emergono i temi ricorrenti della velocit\u00e0, della cultura dell&#8217;errore, del ricambio del management team e dell&#8217;apertura a un network esterno. Il caso \u00e8 presentato come esempio concreto di che cosa comporta portare avanti una vera trasformazione d&#8217;impresa.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>Non c&#8217;\u00e8 cambiamento di strategia di business senza un contestuale cambiamento della cultura aziendale: la cultura \u00e8 il vero motore della trasformazione.<\/li>\n<li>Il &#8220;change management&#8221; richiede quasi sempre anche un &#8220;management change&#8221;: a Bauli il global leadership team \u00e8 stato rinnovato per circa l&#8217;80%.<\/li>\n<li>La velocit\u00e0 \u00e8 un fattore competitivo: riposizionamenti e nuovi prodotti realizzati in pochi mesi, tempi inusuali per il largo consumo (FMCG).<\/li>\n<li>Introdurre la &#8220;cultura dell&#8217;errore&#8221; e lo speak up (alzare la mano e segnalare i problemi) \u00e8 decisivo per correggere in corsa senza cercare colpevoli.<\/li>\n<li>Il cambiamento \u00e8 fatica e genera disruption voluta (&#8220;crash generazionale&#8221;): mettere insieme fino a cinque generazioni in azienda \u00e8 faticoso ma energizzante.<\/li>\n<li>L&#8217;esempio dei vertici e della famiglia proprietaria (presente e coinvolta) legittima e accelera i nuovi comportamenti.<\/li>\n<li>Le aree pi\u00f9 difficili da cambiare sono quelle con lunga anzianit\u00e0 e catene di comando lunghe, come il manufacturing, dove la comunicazione one-to-one \u00e8 complessa.<\/li>\n<li>Un manager esterno senior porta valore soprattutto come figura super partes: fa da collante interfunzionale, tranquillizza sui compromessi accettabili e trasferisce competenze on the job.<\/li>\n<li>Il cambiamento non si fa pi\u00f9 da soli: serve aprirsi a un network esterno (societ\u00e0 di servizi, partner, centri di ricerca, istituzioni).<\/li>\n<li>La trasformazione \u00e8 un processo che non finisce mai: richiede progettualit\u00e0, coerenza dei comportamenti e fine tuning continuo.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li>Gruppo Bauli: fatturato di circa <strong>600 milioni di euro<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>85%<\/strong> del turnover realizzato in Italia; presenza dei prodotti in <strong>70 Paesi<\/strong>.<\/li>\n<li>Filiali commerciali in <strong>Francia, Slovacchia e USA<\/strong>; filiale commerciale e produttiva in <strong>India<\/strong>.<\/li>\n<li>Mix di fatturato: <strong>45%<\/strong> prodotti a ricorrenza, <strong>55%<\/strong> prodotti a consumo regolare.<\/li>\n<li>Croissant confezionato a marchio Bauli: <strong>leader di categoria in Italia<\/strong>.<\/li>\n<li>Marchio <strong>Bauli<\/strong>: 103 anni di storia; marchio <strong>Motta<\/strong>: nato nel <strong>1919<\/strong> a Milano (circa 106 anni), quando <strong>Angelo Motta<\/strong> inventa il panettone.<\/li>\n<li><strong>Motta<\/strong> acquisita da <strong>Nestl\u00e9<\/strong> nel <strong>2009<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Marchi del gruppo citati:<\/strong> Bauli, Motta, Stefani, Doria, Alemagna.<\/li>\n<li>Propriet\u00e0: <strong>100%<\/strong> in mano alla famiglia Bauli; azienda managerializzata da <strong>40 anni<\/strong>; terza generazione oggi alla guida dell&#8217;azionariato.<\/li>\n<li>Nuovo amministratore delegato, in carica dall&#8217;inizio del <strong>2023<\/strong>; ciclo trasformativo in corso da circa <strong>2 anni (24 mesi)<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Michele Bauli<\/strong>: figura di riferimento presente in azienda.<\/li>\n<li>Rinnovo del global leadership team per circa l&#8217;<strong>80%<\/strong>; Massimo Bottacin \u00e8 il terzo pi\u00f9 senior del gruppo con <strong>3 anni e mezzo<\/strong> di anzianit\u00e0.<\/li>\n<li>Riposizionamento di Motta da mainstream a <strong>premium<\/strong> in circa <strong>5 mesi<\/strong>; nuovi prodotti portati sul mercato in <strong>6-7 mesi<\/strong>.<\/li>\n<li>Popolazione <strong>blue collar<\/strong>: quasi il <strong>75%<\/strong> della forza lavoro; fino a <strong>cinque generazioni<\/strong> in azienda.<\/li>\n<li><strong>Attrition rate<\/strong> storicamente sotto il <strong>4%<\/strong> (anche sotto il 3%); blue collar e manager con l&#8217;azienda da <strong>35-36 anni<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Bauli Leadership Summit<\/strong>: due appuntamenti l&#8217;anno con l&#8217;extended leadership team di circa <strong>100 persone<\/strong>.<\/li>\n<li>Progetti EIM in Bauli: uno in area <strong>marketing\/commerciale\/trade marketing<\/strong> e uno in area <strong>operations<\/strong> (progetto di innovazione di prodotto e tecnologica), con inserimento di interim manager senior.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden>\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#39;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"0.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:00\"><span class=\"eim-ts\">0:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il nostro podcast, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di un caso che ci sta particolarmente a cuore, di un&#8217;azienda alla quale vogliamo bene. Eee, ne parleremo con Massimo Bottacin, Chief People Officer del gruppo Bauli, che \u00e8 l&#8217;azienda di cui parleremo, e con Silvia Granocchia, client partner di EIM, il responsabile della practice Food and Beverage e in generale Consumer Goods. Eh, buongiorno Massimo, buongiorno Silvia.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"36.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:36\"><span class=\"eim-ts\">0:36<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"36.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:37\"><span class=\"eim-ts\">0:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Silvia Granocchia:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno Guido.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"36.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:37\"><span class=\"eim-ts\">0:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grande piacere di avervi qui con noi. Allora parliamo del gruppo Bauli, mh. Massimo, io intanto ti chiederei una breve introduzione sulla geografia del gruppo, qualche dato interessante, in modo da far s\u00ec che chi ci ascolta cominci a entrare nella, nella dinamica della nostra conversazione e abbia alcuni elementi di, di sfondo, diciamo cos\u00ec, di contesto nel quale poi inserire ci\u00f2 di cui parleremo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"62.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 1:02\"><span class=\"eim-ts\">1:02<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Mah, il gruppo Bauli intanto non sempre tutti lo sanno quali marchi ha poi nel suo, nel suo panel. Innanzitutto diciamo che \u00e8 un&#8217;azienda da 600 milioni di euro, un&#8217;azienda che ha un respiro internazionale, sicuramente molto forte, molto conosciuta in Italia. L&#8217;Italia rimane il mercato principale con circa l&#8217;85% del turnover, per\u00f2 siamo presenti in 70 Paesi nel mondo con i nostri prodotti. Eh, abbiamo delle filiali commerciali in Francia, in Slovacchia, in US e abbiamo una filiale sia commerciale che produttiva in India, che \u00e8 un Paese molto interessante, in grande, in grande sviluppo. 600 milioni di euro di fatturato, leader italiano della ricorrenza. Quindi siamo vicini in questo momento alla Pasqua. Abbiamo appena passato il Natale, che sono i nostri momenti clou, per\u00f2 il 45% del nostro turnover \u00e8 a ricorrenza, il 55% \u00e8 prodotti a consumo regolare. Su tutti direi il croissant, che il croissant confezionato a marchio Bauli \u00e8 oggi il leader nella propria [schiarisce la voce] categoria in, in Italia. Eh, Bauli non vuol dire soltanto Bauli come, come marchi, ma vuol dire anche Motta, per esempio. Motta, frutto di un&#8217;acquisizione da Nestl\u00e9 avvenuta nel 2009. I due grandi marchi della ricorrenza che si mettono insieme e creano sicuramente un gruppo, il gruppo pi\u00f9 importante nel mondo della ricorrenza, ma non solo. Ma poi vuol dire anche Stefani, vuol dire Doria, vuol dire Alemagna, quindi marchi importanti della grande tradizione italiana, grande tradizione che ha pi\u00f9 di 100 anni di storia. Il marchio Bauli ha 103 anni di storia quest&#8217;anno, il marchio Motta addirittura nato nel 1919 a Milano. Angelo Motta inventa il panettone e quindi stiamo parlando ormai di 106 anni di storia. Ecco, questo \u00e8 un po&#8217; il nostro mondo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"163.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:43\"><span class=\"eim-ts\">2:43<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, allora, abbiamo deciso di parlare con te di Bauli, eeh, innanzitutto perch\u00e9 Bauli \u00e8 stato oggetto negli ultimi forse 24 mesi?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"172.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:53\"><span class=\"eim-ts\">2:53<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Direi di s\u00ec, s\u00ec.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"172.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:53\"><span class=\"eim-ts\">2:53<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Una roba di questo genere.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"173.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:54\"><span class=\"eim-ts\">2:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Circa due anni, s\u00ec.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"174.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:55\"><span class=\"eim-ts\">2:55<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eeh, di un profondissimo progetto di cambiamento che ha riguardato tanti aspetti dell&#8217;azienda, della sua storia, del suo posizionamento, i prodotti, anche la parte industriale e via dicendo. E quindi questo caso ci interessa particolarmente perch\u00e9 \u00e8 un caso importante di che cosa succede quando tu in azienda vuoi veramente portare avanti un processo di cambiamento, no? Di cambiamento, di trasformazione. Se ne parla spesso. Qui abbiamo di fronte un protagonista, uno dei protagonisti, poi Silvia, che ha lavorato anche su alcuni progetti EIM in Bauli, ci dir\u00e0, eh, come lei sta vivendo, ha vissuto questa esperienza. Eh, ci interessa capire che cosa succede quando un&#8217;azienda mette in cantiere un vero progetto di cambiamento e trasformazione. Quindi partirei innanzitutto dalle ragioni che vi hanno portato a, a intraprendere un percorso di questo genere. Perch\u00e9 avete deciso che era il momento di cambiare e, e poi ti chieder\u00f2 anche, ovviamente, in che cosa \u00e8 consas&#8211; \u00e8 consistito questo cambiamento.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"233.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:54\"><span class=\"eim-ts\">3:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Guarda, Guido, prendo a prestito le parole del mio amministratore delegato per non scadere nel tipico approccio HR in cui facciamo tutta la lista del to do quando si ha un cambiamento da fare, soprattutto da un punto di vista organizzativo e culturale. Prendo le parole di Fabio, di Gianmarco, nostro amministratore delegato dall&#8217;inizio del 2023, quindi che ha dato il via a questo grande ciclo trasformativo che \u00e8 ancora in corso. Io la chiamo una vera e propria rivoluzione. Fabio quando \u00e8 arrivato ha detto una cosa fondamentale, io lo ricordo ancora nella prima riunione di CDA. Precisiamo che Bauli \u00e8 un&#8217;azienda familiare, 100% della propriet\u00e0 del gruppo Bauli in mano alla famiglia Bauli. Una grande famiglia storica, eh, veronese, dalla grande tradizione, molto attenta alle sue persone, molto attenta al proprio ambiente di lavoro. L&#8217;azienda vissuta in questo modo, ma dall&#8217;altra parte un grande esempio di una famiglia, di una famiglia mol&#8211; diremmo molto lungimirante. Da 40 anni questa famiglia ha managerializzato l&#8217;azienda. Eeh, Fabio quando \u00e8 arrivato ha detto una cosa, eh, la mission che gli aveva dato il, l&#8217;azionista, quindi la famiglia Bauli, era quella di dare una svolta importante al gruppo, perch\u00e9? Perch\u00e9 il gruppo aveva un po&#8217; terminato da qualche anno una progressione nella propria crescita che invece lo aveva caratterizzato, eh, direi nei cicli precedenti, no? Una crescita avvenuta prima, come si dice, per linee interne e poi soprattutto a cavallo tra gli anni 2000 e 2010, per linee esterne attraverso acquisizioni. Questo processo si era un po&#8217; arenato da un certo punto di vista e da qui una scelta disruptive da parte della famiglia, in particolare della terza generazione, che oggi \u00e8 on the lead, diciamo, nel, nel, nell&#8217;azionariato, di intanto portare dentro, in un&#8217;azienda cos\u00ec storica, cos\u00ec anche tradizionale, un amministratore delegato completamente disruptive. Un figlio del mondo, figlio di italiani immigrati con tre nazionalit\u00e0 diverse, tre passaporti, che ha lavorato pi\u00f9 o meno ai, a tre dei quattro angoli del pianeta, arriva come una sorta di bomba atomica dentro questa azienda. Prima riunione del CDA, cosa dice Fabio? E mi piace prendere a prestito proprio le sue parole, dice: &#8220;Dobbiamo fare un grande cambiamento strategico, va cambiata la strategia di business di questa azienda in maniera importante, in maniera profonda. E questo non mi preoccupa. Sar\u00e0 un cambiamento importante, difficile, lungo, richieder\u00e0 tanto lavoro, ma non \u00e8 questo quello che mi preoccupa di pi\u00f9. Se vogliamo cambiare la strategia di business dell&#8217;azienda dobbiamo cambiarne la cultura&#8221;. Ecco, da qui \u00e8 partito tutto, da questa affermazione \u00e8 partito tutto. Il cambiamento culturale, il cambiamento organizzativo \u00e8 diventato, lasciami dire, il motore, il, il vero motore che ha azionato anche la, il cambiamento di business. Questo \u00e8 stato il, l&#8217;inizio di un percorso che \u00e8 ancora, che \u00e8 ancora in corso, perch\u00e9 poi non, non, se vuoi non finisce mai. Ecco.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"401.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 6:41\"><span class=\"eim-ts\">6:41<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo. Quindi la percezione di una certa staticit\u00e0, no, da parte innanzitutto dell&#8217;imprenditore, che peraltro ricordiamo, Michele Bauli \u00e8 una presenza in azienda, comunque, non \u00e8 un imprenditore staccato dalla gestione, ma \u00e8 un imprenditore presente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"414.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 6:55\"><span class=\"eim-ts\">6:55<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Michele \u00e8 una presenza assoluta. Dicevo prima, eeh, chiacchierando prima anche con Silvia e con te, Guido, eh, Michele non \u00e8 la famiglia, ma \u00e8 di famiglia. Quindi gira per l&#8217;azienda, si siede con noi nelle riunioni in maniera naturale- E la cosa pi\u00f9 bella, una delle cose belle che, che d\u00e0 una grande soddisfazione a chi, eh fa anche il mio di mestiere \u00e8 sapere che si \u00e8 seduto l&#8217;altro giorno in una riunione di vendite, e con il direttore vendite, il direttore commerciale Italia e il CMO dell&#8217;azienda gli ha detto: &#8220;Ma quanto me l&#8217;avete cambiata questa azienda?&#8221; Questo \u00e8 veramente uno di quegli elementi che ti ripagano ogni giorno anche della fatica, perch\u00e9 poi cambiare \u00e8 fatica, eh. \u00c8 fatica.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"457.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 7:37\"><span class=\"eim-ts\">7:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Questo infatti lo sappiamo bene. Eh, in che cosa \u00e8 consistito questo, questo vostro cambiamento? Quali sono le aree che sono state particolarmente impattate dal cambiamento? E cominciamo da l\u00ec, poi dopo&#8230;<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"468.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 7:49\"><span class=\"eim-ts\">7:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Mah, sai, allora, come abbiamo detto io lo chiamo una rivoluzione, perch\u00e9 quello che, di cui stiamo parlando \u00e8 veramente un cambio totale, no? Eh, il riposizionamento strategico completo dell&#8217;azienda. Un&#8217;azienda che aveva dei marchi molto mainstream e che adesso sta lavorando molto meno sul volume e pi\u00f9 sul valore. Un&#8217;azienda production oriented che \u00e8 diventata market oriented. Un&#8217;azienda che in cinque mesi ha cambiato completamente il posizionamento di uno dei suoi marchi, da un marchio low mainstream \u00e8 diventato un marchio premium, e mi riferisco in questo caso a Motta, eh, che ha, eh, un funnel di innovazione che sta portando prodotti completamente nuovi sul mercato, di nuovo in pochissimi mesi. Chiunque lavori nel mondo del fast moving consumer goods, pensare di fare cose di questo genere in soli sei, sette mesi \u00e8 veramente epocale. L&#8217;altra cosa fondamentale, parlavo prima di cambiamento culturale, \u00e8 un cambiamento proprio nel modo di vivere l&#8217;azienda da parte delle persone. Un&#8217;azienda che era un&#8217;azienda che per alcuni aspetti aveva questi aspetti un po&#8217; tradizionali, no, un po&#8217; basati anche un po&#8217; sul controllo e via dicendo, oggi \u00e8 un&#8217;azienda che basa il suo vivere in, sulla fiducia, sull&#8217;informalit\u00e0, sulla trasparenza e sono cose che viviamo ogni giorno, in cui noi, come management team, e lasciami dire, anche la famiglia, in questo \u00e8 fantastico vederlo, \u00e8 da esempio ogni giorno. E quindi accadono cose in questa azienda che solo qualche tempo fa sarebbero state impensabili. Fammi fare una, una piccola battuta e raccontare un piccolo episodio che uso sempre come emblema di un cambiamento totale. In questa azienda un po&#8217; a volte ingessata, un po&#8217; seriosa, eh, che ho conosciuto quando sono arrivato l\u00ec tre anni e mezzo fa, un anno fa circa, anzi un po&#8217; meno di un anno fa, eh, in un&#8217;operazione di, eh, stavamo facendo l&#8217;ultimo fine tuning di un cambiamento organizzativo importante, noi abbiamo praticamente cambiato tutto il global leadership team dell&#8217;azienda, o quasi tutto, l&#8217;80%. L&#8217;ultimo tassello che abbiamo inserito qualche mese fa \u00e8 stato a livello operations e abbiamo fatto anche una scelta importante perch\u00e9 siamo riusciti a inserire in un ambiente operations, manufacturing tipicamente maschile, una donna. E quando abbiamo incontrato questa persona, eh, con Fabio, l&#8217;amministratore delegato, e con Michele, eh, diciamo gli si sono illuminati gli occhi al-all&#8217;idea di portare poi una donna in un ruolo del genere. Abbiamo trovato questa persona che ci piaceva molto. Fabio mi dice: &#8220;Vado all&#8217;ultimo colloquio, devo, come dire, concordare gli ultimi elementi per farla venire&#8221; e mi dice: &#8220;Partner&#8221;, come mi chiama lui, &#8220;mi raccomando, portamela a casa&#8221;. Faccio quello che devo fare, vado da lui, gli entro in ufficio, gli dico: &#8220;Boss, ce l&#8217;abbiamo?&#8221; Lui si illumina da buon italo sudamericano, \u00e8 a circa una decina di metri da me, si alza in piedi, tutto felice con un sorriso enorme, corre, mi corre incontro e praticamente mi salta addosso, m&#8217;abbraccia come un koala e mi stampa un bel bacio qui sulla, sulla fronte, ok? Eh, ecco, tutto questo nella vecchia Bauli sarebbe stato incredibile. C&#8217;erano delle persone che passavano, ci hanno guardato e han detto: &#8220;Vabb\u00e8, l&#8217;amministratore delegato e il direttore HR, s\u00ec, s\u00ec, ma sappiamo che ormai \u00e8 cos\u00ec, insomma&#8221;. Questi sono piccoli segnali, ma credimi, rasentano una vera rivoluzione. E poi ci sono tutte le altre cose, persone nuove, competenze nuove, eh, diverse. Questo grande crash generazionale che stiamo generando, lo chiamo volutamente crash, perch\u00e9 non c&#8217;\u00e8 cambiamento senza disruption. Io sono contrario all&#8217;idea, poi ovviamente potrei parlarvi di tutto il tema valori, comportamenti, le declinazioni, tutte cose che abbiamo fatto, per\u00f2 non mi piace dare il senso di un cambiamento in cui tutti quanti si sono incanalati in una nuova e semplice modo di vedere le cose e modo di farle. Quello che ci piace oggi \u00e8 mettere insieme cose diverse, a costo di avere un po&#8217; di confusione e un po&#8217; di casino, come dico io, ma anche positivo vedere queste generazioni, noi siamo ormai al limite delle cinque generazioni in azienda. Abbiamo una popolazione blue collar che rappresenta quasi il 75% della nostra forza lavoro, in cui ci sono persone che ormai hanno raggiunto quasi i livelli pensionistici che in Italia sono diventati importanti, come sappiamo, e dall&#8217;altra abbiamo un esercito di giovani ragazzi di generazione Z e anche quella che sta venendo dopo, che si stanno mettendo insieme. \u00c8 un crash generazionale, culturale, che per\u00f2, se riesci in qualche modo a tenerlo insieme, \u00e8 energizzante.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"745.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 12:25\"><span class=\"eim-ts\">12:25<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo. Eh, Silvia, tu hai gestito uno, se non ricordo male, \u00e8 ancora in corso, un paio di progetti, no? Con, i-in questo contesto di cambiamento di Bauli, che ci ha chiamato per avere dei supporti. Uno mi ricordo in area marketing e, e un altro, forse anche interessante dal nostro punto di vista, in area operation, no, in prodotto, operation, eccetera. Allora, eh, come l&#8217;hai vissuta tu questa esperienza, venendo da, da, da, dal nostro mondo, no, e quindi avendo la responsabilit\u00e0 di gestire dei manager esterni, peraltro, no, degli interim manager che quindi vengono catapultati in un contesto peraltro in grande cambiamento e devono fin dal primo giorno aggiungere valore, no, portare a qualche cosa. Allora qui \u00e8 interessante capire anche come un&#8217;organizzazione in cambiamento come quella di Bauli ha metabolizzato il nostro contributo e cosa hai osservato tu, cosa hai visto di questa, di questa esperienza?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"799.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 13:19\"><span class=\"eim-ts\">13:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Silvia Granocchia:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Una premessa importante \u00e8 che, eh, una delle chiavi di successo nei nostri progetti \u00e8 comprendere bene, eh, qual \u00e8 il contesto sia culturale ma anche proprio di hard, di elementi hard e dove si vuole arrivare, cio\u00e8 qual \u00e8 il risultato finale, no? In questo i-il, la prima fase fatta con, con Massimo, con, con Luca \u00e8 stata fondamentale perch\u00e9 la comprensione, cio\u00e8 se l-l&#8217;azienda dall&#8217;altra parte ti fa comprendere bene il contesto, si parte gi\u00e0 col piede giusto, no? Quindi questo \u00e8 stato, \u00e8 stato un successo proprio per questo. Le competenze, eh, erano gi\u00e0 ben presenti all&#8217;interno de-de-della, dell&#8217;organizzazione, questo parlo del progetto marketing. E c&#8217;erano molte persone, anche giovani, diciamo, quindi, de-delle quali sfruttare la, l&#8217;energia e, e la spinta, che andavano, eh, aiutate a lavorare insieme, no? Quindi il fatto di aver compreso cosa servisse pe-per dare il boost giusto e aiutarli a, a convergere verso il risultato finale, che era stato ben chiarito co-con, con i nostri interlocutori, ha fatto in modo che scegliessimo la persona giusta con una seniority importante non solo in area marketing, ma anche in area commerciale, molto allargata anche in area trade marketing, che potesse veramente fare da, mmh, collante tra i va&#8211; i vari stream di lavoro che dovevano comunque rispettare dei tempi dettati dal progetto, no? Quindi che era stato gi\u00e0 varato. E quindi la cosa che abbiamo osservato noi \u00e8, eh, un grande coinvolgimento, la necessit\u00e0 comunque, che per\u00f2 \u00e8, \u00e8 la chiave dei nostri progetti, di avere un manager che si fa coinvolgere e che si fa, eh, in prima persona, che sembra quasi uno dell&#8217;azienda, no? Perch\u00e9 un po&#8217; \u00e8 la nostra&#8211; E che d\u00e0 la possibilit\u00e0, siccome non appartiene a nessuna delle funzioni che ci sono all&#8217;interno dell&#8217;azienda, \u00e8 super partes e quindi viene accolto come qualcuno che pu\u00f2 essere osservato e i cui comportamenti possono essere fonte di ispirazione per il futuro di queste persone che, giovani, che, di potenziale, che cresceranno. E quindi, eh, c&#8217;\u00e8 una sorta di, mmh, eh, rilassatezza nell&#8217;accettare l-l-la visibilit\u00e0 di un comportamento adulto, managerialmente adulto, no? E, e quindi abbiamo osservato questo. C&#8217;era una grande spinta, una grande voglia di imparare, quindi \u00e8 stato facile, relativamente facile, mmh, diciamo, riuscire a farli lavorare insieme, eh, concatenando i tempi e arrivare poi alla fine a quello che era il risultato atteso, no? In pochi mesi, quindi, diciamo, anche la progettazione di quanto fosse l&#8217;effort che dovessimo mettere noi, le giornate di lavoro, che cosa dovessimo fare, \u00e8 stato particolarmente, diciamo, li&#8211; fluido e lineare proprio grazie al feedback, al, all&#8217;input ricevuto all&#8217;inizio e poi al, al contesto che abbiamo trovato. Quindi, eh, ecco, questa \u00e8 una nostra caratteristica, cio\u00e8 rilasciamo competenze lavorando on the job con le persone che possono quindi osservare un comportamento manageriale, eeeh, diciamo, senior, come quello del nostro manager, e che poi quindi se&#8211; si tengono queste, questa, eh, questa competenza appresa e poi dopo quando il nostro manager va, le, queste persone continuano a lavorare in maniera accresciuta, no, diciamo, in termini di competenze.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"996.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:36\"><span class=\"eim-ts\">16:36<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, quindi, voglio dire, quadro sembra assolutamente fantastico e idilliaco, no? [ride] Adesso, quindi cosa non ha funzionato invece, secondo te, Massimo? Cio\u00e8, eh, che cosa avreste voluto fare meglio o che cosa si \u00e8 rivelato poi una dead end, comunque un qualche cosa che non andava da nessuna parte, se c&#8217;\u00e8 stato, eh, o, o semplicemente quali sono le cose che sono state inferiori alle aspettative, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1022.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:03\"><span class=\"eim-ts\">17:03<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Guarda, Guido, \u00e8 difficile dare una risposta univoca, nel senso che no, ti direi che una dead end assoluta non c&#8217;\u00e8. Eh, ci sono tante piccole cose che ancora oggi non funzionano. Eh, eh, abbiamo fatto tantissimo in poco tempo. Quando fai cos\u00ec tanto in poco tempo, gli errori sono dietro l&#8217;angolo, le cose che non funzionano sono dietro l&#8217;angolo. Stiamo facendo un, in questo momento, per esempio, sulla nostra strategia di brand, di prodotto, tutta una serie di fine tuning per essere pronti a quello che verr\u00e0 dopo e per migliorare delle cose che, nell&#8217;averle fatte cos\u00ec velocemente, non sempre ci sono riuscite benissimo. La cosa bella \u00e8 che una delle culture fondamentali, uno degli elementi culturali fondamentali che abbiamo importato e che abbiamo cercato di introiettare, eh, \u00e8 stata la cultura dell&#8217;errore. In una cultura che invece era un po&#8217; tradizionale, no? Se ne parla tanto oggi, per\u00f2 veramente l&#8217;abbiamo fatto. Oggi abbiamo, per esempio, e, e, ed \u00e8 un progetto su cui, il progetto su cui, di cui prima parlava Silvia, su cui ci avete dato una grande mano, in un&#8217;azienda che era totalmente funzionale e che funzionava per silos o non funzionava per silos, mettiamola cos\u00ec, o non funzionava cos\u00ec bene per silos. Abbiamo fatto una scelta disruptive e l&#8217;abbiamo fatta con uno schiocco di dita. Abbiamo completamente rotto le funzioni, abbiamo creato improvvisamente dei gruppi interfunzionali e abbiamo dato una guida a delle persone tutto sommato giovani e che per noi avevano un ottimo potenziale. Abbiamo chiesto a Mission Impossible Executive, Executive Mission Impossible, come chiamo io ogni tanto AIM, di darci una mano per quella funzione di collante, anche un po&#8217; di tutoraggio, no, e di coaching nei confronti di questi ragazzi giovani che avevano un ruolo importante. E in sei mesi abbiamo fatto una montagna di cose. Oggi quella montagna di cose ha quattro, cinque, il prodotto, una ricettazione, una tipologia di prodotto, un posizionamento, un posizionamento di prezzi che richiedono magari del fine tuning. Il bello \u00e8 che nessuno si sente colpevole. Tutti hanno alzato la mano nel dire: &#8220;Forse qui abbiamo fatto un errore, aspetta che lo modifichiamo&#8221;. E questi episodi piano piano si sono moltiplicati. E la cultura che \u00e8 stata bella \u00e8 stata proprio quella di dire Una volta forse cercavamo un po&#8217; alla veneta, se vuoi, no, eh di dire: oddio, c&#8217;\u00e8 un problema, mi tiro su le maniche e lo risolvo, me lo tengo qui e cerco di non farlo andare su, no. Oggi invece lo speak up, cio\u00e8 alza la mano e di&#8217; qui c&#8217;\u00e8 un problema, qui c&#8217;\u00e8 un errore, qui abbiamo fatto una cosa che non va bene, sta veramente cominciando a far parte di questa cultura. Ecco, questo ci aiuta a fare tutti quei cambiamenti e a fare proprio le soluzioni di quei problemi che piano piano sono emersi. Mi viene pi\u00f9 da dire questo, pi\u00f9 che dei reali fallimenti rispetto a quello che stiamo implementando. Poi incrociamo le dita, siamo appena partiti, quindi speriamo che non ci siano major problems.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1190.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 19:51\"><span class=\"eim-ts\">19:51<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, ma, ma secondo te, anche per capire un po&#8217; poi questi processi, qual&#8211; dove e se e dove ci sono le resistenze, dove invece ci sono un po&#8217; quelli che tirano. Ma nel&#8211; dal tuo punto di osservazione, anche il tuo Silvia, secondo voi, eh dove ci sono state le, le maggiori difficolt\u00e0, le maggiori resistenze, no, in quali ambiti, su quali temi e chi invece ha spinto di pi\u00f9, no, e chi poi, come sempre, in questi processi ci sono de-delle, delle belle sorprese che vengono fuori, no, qualcuno che tu non ti aspettavi che spinge pi\u00f9 di altri e invece magari delle resistenze che un po&#8217; ti aspettavi, un po&#8217; no. No, ma ci interessa capire un po&#8217; qual \u00e8 il balance di queste varie dimensioni.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1227.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:28\"><span class=\"eim-ts\">20:28<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, per quello che ti posso dire io, oggi sicuramente abbiamo delle aree aziendali in cui abbiamo fatto un cambiamento pi\u00f9 radicale e in cui anche il cambio di mentalit\u00e0, il cambio di marcia, il cambio di, proprio di approccio si vede in maniera pi\u00f9 evidente. Eh, sono forse le aree aziendali che sono cambiate di pi\u00f9 anche nell&#8217;organizzazione, anche nelle persone. Io dico sempre che un processo di change management inevitabilmente non pu\u00f2 prescindere da quello che chiamo management change, anche. Il fatto di avere un, un, un global leadership team nuovo all&#8217;80%, tieni conto che io sono il terzo pi\u00f9 senior d&#8217;azienda con tre anni e mezzo di anzianit\u00e0 aziendale, eh \u00e8 stato un boost importante. Ehm, do&#8211; ci sono state ovviamente, e ci sono ancora, eh dubbi, perplessit\u00e0, ci sono le persone che ti guardano con sospetto e che magari sono sedute sulla riva del fiume ad aspettare che i-il vento innovativo di novit\u00e0 si esaurisca. Ci sono inevitabili difficolt\u00e0 di penetrazione anche di un cambiamento culturale di approccio. Penso a tutto il mondo del manufacturing, il nostro, dove tieni conto che l&#8217;azienda \u00e8 un&#8217;azienda che ha un attrition rate storicamente sotto il 4%, sotto il 3%, quindi un&#8217;azienda che ha consolidato negli anni, e questo \u00e8 molto bello, un sacco di persone. Noi abbiamo blue collars che sono con noi da 35, 36 anni, abbiamo manager che sono con noi da 35, 36 anni. \u00c8 ovvio che per\u00f2 quando tu sei cresciuto in un certo modo e hai fatto sempre le cose in un certo modo, diventa difficile il cambiamento. Ecco, quella, per esempio, nel mondo del manufacturing \u00e8, \u00e8, \u00e8 ancora il mondo anche per una ragione di, eh approccio e di riuscire ad agganciare, eh ti direi proprio il cuore, la mente dei nostri operatori, eh \u00e8 l&#8217;area do-dove forse dobbiamo&#8211; abbiamo ancora del lavoro importante da fare. \u00c8 l&#8217;area che \u00e8 pi\u00f9 difficile, in cui \u00e8 pi\u00f9 difficile avere una comunicazione banalmente one to one. \u00c8 un&#8217;area in cui devi avere una catena, eh di comando che \u00e8 la prima che deve cambiare, ma anche nella catena di comando, nella catena di trasmissione, come la chiamo io, ci sono sempre persone che sono l\u00ec e hanno una grandissimo bagaglio di conoscenze di prodotto e tecnico, ma fanno ovviamente fatica ad introiettare prima e a portare poi fuori il cambiamento. Ecco, queste sono le cose sicuramente pi\u00f9 difficili. Poi, come hai detto tu, abbiamo avuto e abbiamo ogni giorno sorprese positive e sorprese negative. Persone che ti aspetti che tirino e non tirano, eh giovani da cui ti aspetteresti uno sprint di energia e che magari a volte ti deludono, e persone che magari sono con te da tanti anni che le vedi improvvisamente rifiorire, cambiare il modo di comportarsi, di pensare, di vestire. Eh, questo \u00e8 quello che sta accadendo da noi. Ed \u00e8, se vuoi, la cosa bella, questa. Ecco, se fosse tutto omologato, tutto nel bene o tutto nel male, sarebbe un po&#8217; pi\u00f9 noioso.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1393.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:14\"><span class=\"eim-ts\">23:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1394.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:15\"><span class=\"eim-ts\">23:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Silvia Granocchia:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Io volevo rifarmi a un punto che ha toccato Massimo, che \u00e8 la cultura dell&#8217;errore, ehm portandolo s- sul discorso sulla cultura del compromesso, perch\u00e9 in progetti come questi tu fai tantissimi compromessi quotidiani rispetto al sogno del progetto perfetto. Quindi il contributo reale di un manager molto senior \u00e8 quello che avendo fatto tante esperienze altrove di progetti andati bene e anche andati male, no, quindi ha fatto gi\u00e0 le sue miglia, eh importanti, \u00e8 proprio saper, eh tranquillizzare anche chi \u00e8 coinvolto, no, ne-nel mega progetto su quelli che sono i compromessi accettabili, no? Quindi&#8211; che, che quindi non vengono pi\u00f9 vissuti come errori, ma come un&#8217;evoluzione del progetto, quindi entro un, un, un certo limite di accettabilit\u00e0 in cui vengono cambiati alcuni presupposti, ma che non sono errori, ma sono appunto quello che si fa normalmente, quindi un, un cambio sul percorso di alcune, alcuni elementi del progetto. Quindi il, il manager molto senior, co-come gli executive che, che, che noi staffiamo sui nostri assignment, \u00e8, \u00e8 proprio questo, no, il beneficio di avere qualcuno che tranquillizza perch\u00e9 si sta facendo un compromesso che no, non mette a repentaglio il risultato finale, ma aggiusta diciamo il percorso. Ecco, questo \u00e8 importante.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1474.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 24:35\"><span class=\"eim-ts\">24:35<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E anche che riesce a mettere assieme. Questo \u00e8, \u00e8 molto bello il progetto che stiamo facendo con voi in questo momento nella parte operations, come dicevi prima, che non \u00e8 un progetto, attenzione, di operations e manufacturing in se stesso, ma in realt\u00e0 \u00e8 un grande progetto di innovazione, di innovazione di prodotto, di innovazione tecnologica per noi. Di pi\u00f9 non posso dire perch\u00e9 ci sono delle&#8211; ovviamente dei segreti industriali che vanno, che vanno protetti, ma torneremo su questi schermi, o meglio, sugli scaffali presto con delle novit\u00e0 importanti. Ma abbiamo approcciato banalmente una tecnologia per noi sconosciuta. E, ed \u00e8 stato importante l&#8217;apporto che ci ha dato AIM attraverso una persona di grande esperienza, perch\u00e9 questa persona non ha portato solo la competenza tecnica che a noi mancava, arricchendo persone che erano con noi da 30 anni, piuttosto ragazzi che erano con noi, project leader che erano con noi da due, tre anni, ma \u00e8 riuscito a fare da collante Tra tutto questo e quindi a mettere insieme un po&#8217; tutti quanti, banalmente lavorando su quelle che erano le criticit\u00e0 in questo caso. E quindi questo \u00e8 stato un altro, un altro di quegli elementi in cui, come dico io, tu devi avere un network totale. Quando fai un progetto di cambiamento di questo genere devi metterci tantissimo del tuo, di progettualit\u00e0, di attivit\u00e0, di azioni, di coerenza, di comportamenti, eccetera, eh fare tutte le cose da manuale, la vision, la mission, i com&#8211; i valori, i comportamenti, gli ambassador, eccetera, per\u00f2 poi hai bisogno di partner che ti diano una mano, anche, anche dall&#8217;esterno.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1563.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:03\"><span class=\"eim-ts\">26:03<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Piano, questo \u00e8 un messaggio fondamentale. In tutte le puntate che, che, che abbiamo fatto, che stiamo facendo, tutti i testimoni con cui lavoriamo, ci rendiamo conto che quando si parla di cambiamento tutti riportano la necessit\u00e0 di aprire l&#8217;azienda a, eh, contaminazioni, alleanze, suggerimenti, idee, partenariato con soggetti esterni all&#8217;azienda, siano essi centri di ricerca, istituzioni, societ\u00e0 di professional services come la nostra. Per\u00f2 il cambiamento non lo fai pi\u00f9 soltanto tu con le tue forze, ma hai bisogno di aprire a un network anche esterno all&#8217;azienda.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1599.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:39\"><span class=\"eim-ts\">26:39<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">\u00c8 assolutamente vero. Faccio degli esempi molto banali, molto pratici. In questo noi cerchiamo di fare un cascading totale. Eh, abbiamo iniziative che coinvolgono dalla famiglia ai nostri dipendenti a vari livelli. Un esempio: creiamo, eh organizziamo dei workshop in cui c&#8217;\u00e8 la famiglia, il top management e poi invitiamo alcuni dei nostri collaboratori con dei partner a livello internazionale, eh per riflettere sull&#8217;innovazione, sull&#8217;M&amp;A, sul contesto economico internazionale. E questa \u00e8 una cosa. Dall&#8217;altra parte lavoriamo sulla nostra struttura interna, abbiamo due appuntamenti l&#8217;anno che chiamiamo Bauli Leadership Summit, con quello che \u00e8 il nostro, eh noi lo chiamiamo extender leadership team, no? Le 100 persone da tutto il nostro mondo pi\u00f9 influenti, pi\u00f9 importanti, in cui lavoriamo in questi due appuntamenti una giornata o una mezza giornata sulla cultura e una giornata o una mezza giornata sul business. E ci facciamo ovviamente supportare da deiii partner che ci aiutano a ragionare, a pensare e anche a, banalmente, lavorare o giocare. E in tutto questo c&#8217;\u00e8 anche la famiglia con noi. C&#8217;\u00e8 la famiglia che, che ne so, abbiamo fatto un&#8217;impro teatra-teatrale e c&#8217;erano anche loro. E vedere che si mettono in gioco insieme ai tuoi partner esterni e ai tuoi dipendenti \u00e8 questo che fa la differenza.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1679.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 27:59\"><span class=\"eim-ts\">27:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Bene, allora, purtroppo per oggi dobbiamo chiudere qua, potremmo parlare per ore, no? Ergo, vi do appuntamento a una prossima puntata in modo tale che possiamo approfondire e tra l&#8217;altro tenere sotto controllo come vanno le cose, no? Perch\u00e9 sapere poi, eh, se, se i traguardi si raggiungono e, e quali sono poi le prossime sfide. Poi, come hai detto tu all&#8217;inizio, questo \u00e8 un processo che poi non si ferma mai, no? C&#8217;\u00e8 una volta. Per\u00f2 io credo che sia stato molto utile per fornire a chi ci ascolta un po&#8217; una, un elenco delle cose fondamentali quando tu porti avanti un processo di cambiamento, no? Come dicevi, come le cose sono venute fuori da voi. Eh, la velocit\u00e0, il coinvolgimento, l&#8217;onnicomprensivit\u00e0 dell&#8217;approccio, no, eccetera, eccetera. Sono tutte cose molto utili. Eh, quindi io vi ringrazio, ringrazio Silvia Granocchia, client partner di EIM, ringrazio Massimo Bottacin, Chief People Officer di, di Bauli, ehm, e dico a chi ci ascolta che se, eh, se entra la necessit\u00e0 di darci dei suggerimenti, di approfondire alcuni temi che sono stati trattati oggi, eh, ci pu\u00f2 scrivere a marketing.it@aim.com. Grazie ancora e alla prossima puntata.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1747.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 29:08\"><span class=\"eim-ts\">29:08<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Massimo Bottacin:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie a voi.<\/span><\/pee> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; 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Eee, ne parleremo con Massimo Bottacin, Chief People Officer del gruppo Bauli, che \u00e8 l'azienda di cui parleremo, e con Silvia Granocchia, client partner di EIM, il responsabile della practice Food and Beverage e in generale Consumer Goods. Eh, buongiorno Massimo, buongiorno Silvia. Buongiorno. Buongiorno Guido. Grande piacere di avervi qui con noi. Allora parliamo del gruppo Bauli, mh. Massimo, io intanto ti chiederei una breve introduzione sulla geografia del gruppo, qualche dato interessante, in modo da far s\u00ec che chi ci ascolta cominci a entrare nella, nella dinamica della nostra conversazione e abbia alcuni elementi di, di sfondo, diciamo cos\u00ec, di contesto nel quale poi inserire ci\u00f2 di cui parleremo. Mah, il gruppo Bauli intanto non sempre tutti lo sanno quali marchi ha poi nel suo, nel suo panel. Innanzitutto diciamo che \u00e8 un'azienda da 600 milioni di euro, un'azienda che ha un respiro internazionale, sicuramente molto forte, molto conosciuta in Italia. L'Italia rimane il mercato principale con circa l'85% del turnover, per\u00f2 siamo presenti in 70 Paesi nel mondo con i nostri prodotti. Eh, abbiamo delle filiali commerciali in Francia, in Slovacchia, in US e abbiamo una filiale sia commerciale che produttiva in India, che \u00e8 un Paese molto interessante, in grande, in grande sviluppo. 600 milioni di euro di fatturato, leader italiano della ricorrenza. Quindi siamo vicini in questo momento alla Pasqua. Abbiamo appena passato il Natale, che sono i nostri momenti clou, per\u00f2 il 45% del nostro turnover \u00e8 a ricorrenza, il 55% \u00e8 prodotti a consumo regolare. Su tutti direi il croissant, che il croissant confezionato a marchio Bauli \u00e8 oggi il leader nella propria [schiarisce la voce] categoria in, in Italia. Eh, Bauli non vuol dire soltanto Bauli come, come marchi, ma vuol dire anche Motta, per esempio. Motta, frutto di un'acquisizione da Nestl\u00e9 avvenuta nel 2009. I due grandi marchi della ricorrenza che si mettono insieme e creano sicuramente un gruppo, il gruppo pi\u00f9 importante nel mondo della ricorrenza, ma non solo. Ma poi vuol dire anche Stefani, vuol dire Doria, vuol dire Alemagna, quindi marchi importanti della grande tradizione italiana, grande tradizione che ha pi\u00f9 di 100 anni di storia. Il marchio Bauli ha 103 anni di storia quest'anno, il marchio Motta addirittura nato nel 1919 a Milano. Angelo Motta inventa il panettone e quindi stiamo parlando ormai di 106 anni di storia. Ecco, questo \u00e8 un po' il nostro mondo. Eh, allora, abbiamo deciso di parlare con te di Bauli, eeh, innanzitutto perch\u00e9 Bauli \u00e8 stato oggetto negli ultimi forse 24 mesi? Direi di s\u00ec, s\u00ec. Una roba di questo genere. Circa due anni, s\u00ec. Eeh, di un profondissimo progetto di cambiamento che ha riguardato tanti aspetti dell'azienda, della sua storia, del suo posizionamento, i prodotti, anche la parte industriale e via dicendo. E quindi questo caso ci interessa particolarmente perch\u00e9 \u00e8 un caso importante di che cosa succede quando tu in azienda vuoi veramente portare avanti un processo di cambiamento, no? Di cambiamento, di trasformazione. Se ne parla spesso. Qui abbiamo di fronte un protagonista, uno dei protagonisti, poi Silvia, che ha lavorato anche su alcuni progetti EIM in Bauli, ci dir\u00e0, eh, come lei sta vivendo, ha vissuto questa esperienza. Eh, ci interessa capire che cosa succede quando un'azienda mette in cantiere un vero progetto di cambiamento e trasformazione. Quindi partirei innanzitutto dalle ragioni che vi hanno portato a, a intraprendere un percorso di questo genere. Perch\u00e9 avete deciso che era il momento di cambiare e, e poi ti chieder\u00f2 anche, ovviamente, in che cosa \u00e8 consas-- \u00e8 consistito questo cambiamento. Guarda, Guido, prendo a prestito le parole del mio amministratore delegato per non scadere nel tipico approccio HR in cui facciamo tutta la lista del to do quando si ha un cambiamento da fare, soprattutto da un punto di vista organizzativo e culturale. Prendo le parole di Fabio, di Gianmarco, nostro amministratore delegato dall'inizio del 2023, quindi che ha dato il via a questo grande ciclo trasformativo che \u00e8 ancora in corso. Io la chiamo una vera e propria rivoluzione. Fabio quando \u00e8 arrivato ha detto una cosa fondamentale, io lo ricordo ancora nella prima riunione di CDA. Precisiamo che Bauli \u00e8 un'azienda familiare, 100% della propriet\u00e0 del gruppo Bauli in mano alla famiglia Bauli. Una grande famiglia storica, eh, veronese, dalla grande tradizione, molto attenta alle sue persone, molto attenta al proprio ambiente di lavoro. L'azienda vissuta in questo modo, ma dall'altra parte un grande esempio di una famiglia, di una famiglia mol-- diremmo molto lungimirante. Da 40 anni questa famiglia ha managerializzato l'azienda. Eeh, Fabio quando \u00e8 arrivato ha detto una cosa, eh, la mission che gli aveva dato il, l'azionista, quindi la famiglia Bauli, era quella di dare una svolta importante al gruppo, perch\u00e9? Perch\u00e9 il gruppo aveva un po' terminato da qualche anno una progressione nella propria crescita che invece lo aveva caratterizzato, eh, direi nei cicli precedenti, no? Una crescita avvenuta prima, come si dice, per linee interne e poi soprattutto a cavallo tra gli anni 2000 e 2010, per linee esterne attraverso acquisizioni. Questo processo si era un po' arenato da un certo punto di vista e da qui una scelta disruptive da parte della famiglia, in particolare della terza generazione, che oggi \u00e8 on the lead, diciamo, nel, nel, nell'azionariato, di intanto portare dentro, in un'azienda cos\u00ec storica, cos\u00ec anche tradizionale, un amministratore delegato completamente disruptive. Un figlio del mondo, figlio di italiani immigrati con tre nazionalit\u00e0 diverse, tre passaporti, che ha lavorato pi\u00f9 o meno ai, a tre dei quattro angoli del pianeta, arriva come una sorta di bomba atomica dentro questa azienda. Prima riunione del CDA, cosa dice Fabio? E mi piace prendere a prestito proprio le sue parole, dice: \\\"Dobbiamo fare un grande cambiamento strategico, va cambiata la strategia di business di questa azienda in maniera importante, in maniera profonda. E questo non mi preoccupa. Sar\u00e0 un cambiamento importante, difficile, lungo, richieder\u00e0 tanto lavoro, ma non \u00e8 questo quello che mi preoccupa di pi\u00f9. Se vogliamo cambiare la strategia di business dell'azienda dobbiamo cambiarne la cultura\\\". Ecco, da qui \u00e8 partito tutto, da questa affermazione \u00e8 partito tutto. Il cambiamento culturale, il cambiamento organizzativo \u00e8 diventato, lasciami dire, il motore, il, il vero motore che ha azionato anche la, il cambiamento di business. Questo \u00e8 stato il, l'inizio di un percorso che \u00e8 ancora, che \u00e8 ancora in corso, perch\u00e9 poi non, non, se vuoi non finisce mai. Ecco. Certo. Quindi la percezione di una certa staticit\u00e0, no, da parte innanzitutto dell'imprenditore, che peraltro ricordiamo, Michele Bauli \u00e8 una presenza in azienda, comunque, non \u00e8 un imprenditore staccato dalla gestione, ma \u00e8 un imprenditore presente. Michele \u00e8 una presenza assoluta. Dicevo prima, eeh, chiacchierando prima anche con Silvia e con te, Guido, eh, Michele non \u00e8 la famiglia, ma \u00e8 di famiglia. Quindi gira per l'azienda, si siede con noi nelle riunioni in maniera naturale- E la cosa pi\u00f9 bella, una delle cose belle che, che d\u00e0 una grande soddisfazione a chi, eh fa anche il mio di mestiere \u00e8 sapere che si \u00e8 seduto l'altro giorno in una riunione di vendite, e con il direttore vendite, il direttore commerciale Italia e il CMO dell'azienda gli ha detto: \\\"Ma quanto me l'avete cambiata questa azienda?\\\" Questo \u00e8 veramente uno di quegli elementi che ti ripagano ogni giorno anche della fatica, perch\u00e9 poi cambiare \u00e8 fatica, eh. \u00c8 fatica. Questo infatti lo sappiamo bene. Eh, in che cosa \u00e8 consistito questo, questo vostro cambiamento? Quali sono le aree che sono state particolarmente impattate dal cambiamento? E cominciamo da l\u00ec, poi dopo... Mah, sai, allora, come abbiamo detto io lo chiamo una rivoluzione, perch\u00e9 quello che, di cui stiamo parlando \u00e8 veramente un cambio totale, no? Eh, il riposizionamento strategico completo dell'azienda. Un'azienda che aveva dei marchi molto mainstream e che adesso sta lavorando molto meno sul volume e pi\u00f9 sul valore. Un'azienda production oriented che \u00e8 diventata market oriented. Un'azienda che in cinque mesi ha cambiato completamente il posizionamento di uno dei suoi marchi, da un marchio low mainstream \u00e8 diventato un marchio premium, e mi riferisco in questo caso a Motta, eh, che ha, eh, un funnel di innovazione che sta portando prodotti completamente nuovi sul mercato, di nuovo in pochissimi mesi. Chiunque lavori nel mondo del fast moving consumer goods, pensare di fare cose di questo genere in soli sei, sette mesi \u00e8 veramente epocale. L'altra cosa fondamentale, parlavo prima di cambiamento culturale, \u00e8 un cambiamento proprio nel modo di vivere l'azienda da parte delle persone. Un'azienda che era un'azienda che per alcuni aspetti aveva questi aspetti un po' tradizionali, no, un po' basati anche un po' sul controllo e via dicendo, oggi \u00e8 un'azienda che basa il suo vivere in, sulla fiducia, sull'informalit\u00e0, sulla trasparenza e sono cose che viviamo ogni giorno, in cui noi, come management team, e lasciami dire, anche la famiglia, in questo \u00e8 fantastico vederlo, \u00e8 da esempio ogni giorno. E quindi accadono cose in questa azienda che solo qualche tempo fa sarebbero state impensabili. Fammi fare una, una piccola battuta e raccontare un piccolo episodio che uso sempre come emblema di un cambiamento totale. In questa azienda un po' a volte ingessata, un po' seriosa, eh, che ho conosciuto quando sono arrivato l\u00ec tre anni e mezzo fa, un anno fa circa, anzi un po' meno di un anno fa, eh, in un'operazione di, eh, stavamo facendo l'ultimo fine tuning di un cambiamento organizzativo importante, noi abbiamo praticamente cambiato tutto il global leadership team dell'azienda, o quasi tutto, l'80%. L'ultimo tassello che abbiamo inserito qualche mese fa \u00e8 stato a livello operations e abbiamo fatto anche una scelta importante perch\u00e9 siamo riusciti a inserire in un ambiente operations, manufacturing tipicamente maschile, una donna. E quando abbiamo incontrato questa persona, eh, con Fabio, l'amministratore delegato, e con Michele, eh, diciamo gli si sono illuminati gli occhi al-all'idea di portare poi una donna in un ruolo del genere. Abbiamo trovato questa persona che ci piaceva molto. Fabio mi dice: \\\"Vado all'ultimo colloquio, devo, come dire, concordare gli ultimi elementi per farla venire\\\" e mi dice: \\\"Partner\\\", come mi chiama lui, \\\"mi raccomando, portamela a casa\\\". Faccio quello che devo fare, vado da lui, gli entro in ufficio, gli dico: \\\"Boss, ce l'abbiamo?\\\" Lui si illumina da buon italo sudamericano, \u00e8 a circa una decina di metri da me, si alza in piedi, tutto felice con un sorriso enorme, corre, mi corre incontro e praticamente mi salta addosso, m'abbraccia come un koala e mi stampa un bel bacio qui sulla, sulla fronte, ok? Eh, ecco, tutto questo nella vecchia Bauli sarebbe stato incredibile. C'erano delle persone che passavano, ci hanno guardato e han detto: \\\"Vabb\u00e8, l'amministratore delegato e il direttore HR, s\u00ec, s\u00ec, ma sappiamo che ormai \u00e8 cos\u00ec, insomma\\\". Questi sono piccoli segnali, ma credimi, rasentano una vera rivoluzione. E poi ci sono tutte le altre cose, persone nuove, competenze nuove, eh, diverse. Questo grande crash generazionale che stiamo generando, lo chiamo volutamente crash, perch\u00e9 non c'\u00e8 cambiamento senza disruption. Io sono contrario all'idea, poi ovviamente potrei parlarvi di tutto il tema valori, comportamenti, le declinazioni, tutte cose che abbiamo fatto, per\u00f2 non mi piace dare il senso di un cambiamento in cui tutti quanti si sono incanalati in una nuova e semplice modo di vedere le cose e modo di farle. Quello che ci piace oggi \u00e8 mettere insieme cose diverse, a costo di avere un po' di confusione e un po' di casino, come dico io, ma anche positivo vedere queste generazioni, noi siamo ormai al limite delle cinque generazioni in azienda. Abbiamo una popolazione blue collar che rappresenta quasi il 75% della nostra forza lavoro, in cui ci sono persone che ormai hanno raggiunto quasi i livelli pensionistici che in Italia sono diventati importanti, come sappiamo, e dall'altra abbiamo un esercito di giovani ragazzi di generazione Z e anche quella che sta venendo dopo, che si stanno mettendo insieme. \u00c8 un crash generazionale, culturale, che per\u00f2, se riesci in qualche modo a tenerlo insieme, \u00e8 energizzante. Certo. Eh, Silvia, tu hai gestito uno, se non ricordo male, \u00e8 ancora in corso, un paio di progetti, no? Con, i-in questo contesto di cambiamento di Bauli, che ci ha chiamato per avere dei supporti. Uno mi ricordo in area marketing e, e un altro, forse anche interessante dal nostro punto di vista, in area operation, no, in prodotto, operation, eccetera. Allora, eh, come l'hai vissuta tu questa esperienza, venendo da, da, da, dal nostro mondo, no, e quindi avendo la responsabilit\u00e0 di gestire dei manager esterni, peraltro, no, degli interim manager che quindi vengono catapultati in un contesto peraltro in grande cambiamento e devono fin dal primo giorno aggiungere valore, no, portare a qualche cosa. Allora qui \u00e8 interessante capire anche come un'organizzazione in cambiamento come quella di Bauli ha metabolizzato il nostro contributo e cosa hai osservato tu, cosa hai visto di questa, di questa esperienza? Una premessa importante \u00e8 che, eh, una delle chiavi di successo nei nostri progetti \u00e8 comprendere bene, eh, qual \u00e8 il contesto sia culturale ma anche proprio di hard, di elementi hard e dove si vuole arrivare, cio\u00e8 qual \u00e8 il risultato finale, no? In questo i-il, la prima fase fatta con, con Massimo, con, con Luca \u00e8 stata fondamentale perch\u00e9 la comprensione, cio\u00e8 se l-l'azienda dall'altra parte ti fa comprendere bene il contesto, si parte gi\u00e0 col piede giusto, no? Quindi questo \u00e8 stato, \u00e8 stato un successo proprio per questo. Le competenze, eh, erano gi\u00e0 ben presenti all'interno de-de-della, dell'organizzazione, questo parlo del progetto marketing. E c'erano molte persone, anche giovani, diciamo, quindi, de-delle quali sfruttare la, l'energia e, e la spinta, che andavano, eh, aiutate a lavorare insieme, no? Quindi il fatto di aver compreso cosa servisse pe-per dare il boost giusto e aiutarli a, a convergere verso il risultato finale, che era stato ben chiarito co-con, con i nostri interlocutori, ha fatto in modo che scegliessimo la persona giusta con una seniority importante non solo in area marketing, ma anche in area commerciale, molto allargata anche in area trade marketing, che potesse veramente fare da, mmh, collante tra i va-- i vari stream di lavoro che dovevano comunque rispettare dei tempi dettati dal progetto, no? Quindi che era stato gi\u00e0 varato. E quindi la cosa che abbiamo osservato noi \u00e8, eh, un grande coinvolgimento, la necessit\u00e0 comunque, che per\u00f2 \u00e8, \u00e8 la chiave dei nostri progetti, di avere un manager che si fa coinvolgere e che si fa, eh, in prima persona, che sembra quasi uno dell'azienda, no? Perch\u00e9 un po' \u00e8 la nostra-- E che d\u00e0 la possibilit\u00e0, siccome non appartiene a nessuna delle funzioni che ci sono all'interno dell'azienda, \u00e8 super partes e quindi viene accolto come qualcuno che pu\u00f2 essere osservato e i cui comportamenti possono essere fonte di ispirazione per il futuro di queste persone che, giovani, che, di potenziale, che cresceranno. E quindi, eh, c'\u00e8 una sorta di, mmh, eh, rilassatezza nell'accettare l-l-la visibilit\u00e0 di un comportamento adulto, managerialmente adulto, no? E, e quindi abbiamo osservato questo. C'era una grande spinta, una grande voglia di imparare, quindi \u00e8 stato facile, relativamente facile, mmh, diciamo, riuscire a farli lavorare insieme, eh, concatenando i tempi e arrivare poi alla fine a quello che era il risultato atteso, no? In pochi mesi, quindi, diciamo, anche la progettazione di quanto fosse l'effort che dovessimo mettere noi, le giornate di lavoro, che cosa dovessimo fare, \u00e8 stato particolarmente, diciamo, li-- fluido e lineare proprio grazie al feedback, al, all'input ricevuto all'inizio e poi al, al contesto che abbiamo trovato. Quindi, eh, ecco, questa \u00e8 una nostra caratteristica, cio\u00e8 rilasciamo competenze lavorando on the job con le persone che possono quindi osservare un comportamento manageriale, eeeh, diciamo, senior, come quello del nostro manager, e che poi quindi se-- si tengono queste, questa, eh, questa competenza appresa e poi dopo quando il nostro manager va, le, queste persone continuano a lavorare in maniera accresciuta, no, diciamo, in termini di competenze. Eh, quindi, voglio dire, quadro sembra assolutamente fantastico e idilliaco, no? [ride] Adesso, quindi cosa non ha funzionato invece, secondo te, Massimo? Cio\u00e8, eh, che cosa avreste voluto fare meglio o che cosa si \u00e8 rivelato poi una dead end, comunque un qualche cosa che non andava da nessuna parte, se c'\u00e8 stato, eh, o, o semplicemente quali sono le cose che sono state inferiori alle aspettative, no? Guarda, Guido, \u00e8 difficile dare una risposta univoca, nel senso che no, ti direi che una dead end assoluta non c'\u00e8. Eh, ci sono tante piccole cose che ancora oggi non funzionano. Eh, eh, abbiamo fatto tantissimo in poco tempo. Quando fai cos\u00ec tanto in poco tempo, gli errori sono dietro l'angolo, le cose che non funzionano sono dietro l'angolo. Stiamo facendo un, in questo momento, per esempio, sulla nostra strategia di brand, di prodotto, tutta una serie di fine tuning per essere pronti a quello che verr\u00e0 dopo e per migliorare delle cose che, nell'averle fatte cos\u00ec velocemente, non sempre ci sono riuscite benissimo. La cosa bella \u00e8 che una delle culture fondamentali, uno degli elementi culturali fondamentali che abbiamo importato e che abbiamo cercato di introiettare, eh, \u00e8 stata la cultura dell'errore. In una cultura che invece era un po' tradizionale, no? Se ne parla tanto oggi, per\u00f2 veramente l'abbiamo fatto. Oggi abbiamo, per esempio, e, e, ed \u00e8 un progetto su cui, il progetto su cui, di cui prima parlava Silvia, su cui ci avete dato una grande mano, in un'azienda che era totalmente funzionale e che funzionava per silos o non funzionava per silos, mettiamola cos\u00ec, o non funzionava cos\u00ec bene per silos. Abbiamo fatto una scelta disruptive e l'abbiamo fatta con uno schiocco di dita. Abbiamo completamente rotto le funzioni, abbiamo creato improvvisamente dei gruppi interfunzionali e abbiamo dato una guida a delle persone tutto sommato giovani e che per noi avevano un ottimo potenziale. Abbiamo chiesto a Mission Impossible Executive, Executive Mission Impossible, come chiamo io ogni tanto AIM, di darci una mano per quella funzione di collante, anche un po' di tutoraggio, no, e di coaching nei confronti di questi ragazzi giovani che avevano un ruolo importante. E in sei mesi abbiamo fatto una montagna di cose. Oggi quella montagna di cose ha quattro, cinque, il prodotto, una ricettazione, una tipologia di prodotto, un posizionamento, un posizionamento di prezzi che richiedono magari del fine tuning. Il bello \u00e8 che nessuno si sente colpevole. Tutti hanno alzato la mano nel dire: \\\"Forse qui abbiamo fatto un errore, aspetta che lo modifichiamo\\\". E questi episodi piano piano si sono moltiplicati. E la cultura che \u00e8 stata bella \u00e8 stata proprio quella di dire Una volta forse cercavamo un po' alla veneta, se vuoi, no, eh di dire: oddio, c'\u00e8 un problema, mi tiro su le maniche e lo risolvo, me lo tengo qui e cerco di non farlo andare su, no. Oggi invece lo speak up, cio\u00e8 alza la mano e di' qui c'\u00e8 un problema, qui c'\u00e8 un errore, qui abbiamo fatto una cosa che non va bene, sta veramente cominciando a far parte di questa cultura. Ecco, questo ci aiuta a fare tutti quei cambiamenti e a fare proprio le soluzioni di quei problemi che piano piano sono emersi. Mi viene pi\u00f9 da dire questo, pi\u00f9 che dei reali fallimenti rispetto a quello che stiamo implementando. Poi incrociamo le dita, siamo appena partiti, quindi speriamo che non ci siano major problems. Ecco, ma, ma secondo te, anche per capire un po' poi questi processi, qual-- dove e se e dove ci sono le resistenze, dove invece ci sono un po' quelli che tirano. Ma nel-- dal tuo punto di osservazione, anche il tuo Silvia, secondo voi, eh dove ci sono state le, le maggiori difficolt\u00e0, le maggiori resistenze, no, in quali ambiti, su quali temi e chi invece ha spinto di pi\u00f9, no, e chi poi, come sempre, in questi processi ci sono de-delle, delle belle sorprese che vengono fuori, no, qualcuno che tu non ti aspettavi che spinge pi\u00f9 di altri e invece magari delle resistenze che un po' ti aspettavi, un po' no. No, ma ci interessa capire un po' qual \u00e8 il balance di queste varie dimensioni. Allora, per quello che ti posso dire io, oggi sicuramente abbiamo delle aree aziendali in cui abbiamo fatto un cambiamento pi\u00f9 radicale e in cui anche il cambio di mentalit\u00e0, il cambio di marcia, il cambio di, proprio di approccio si vede in maniera pi\u00f9 evidente. Eh, sono forse le aree aziendali che sono cambiate di pi\u00f9 anche nell'organizzazione, anche nelle persone. Io dico sempre che un processo di change management inevitabilmente non pu\u00f2 prescindere da quello che chiamo management change, anche. Il fatto di avere un, un, un global leadership team nuovo all'80%, tieni conto che io sono il terzo pi\u00f9 senior d'azienda con tre anni e mezzo di anzianit\u00e0 aziendale, eh \u00e8 stato un boost importante. Ehm, do-- ci sono state ovviamente, e ci sono ancora, eh dubbi, perplessit\u00e0, ci sono le persone che ti guardano con sospetto e che magari sono sedute sulla riva del fiume ad aspettare che i-il vento innovativo di novit\u00e0 si esaurisca. Ci sono inevitabili difficolt\u00e0 di penetrazione anche di un cambiamento culturale di approccio. Penso a tutto il mondo del manufacturing, il nostro, dove tieni conto che l'azienda \u00e8 un'azienda che ha un attrition rate storicamente sotto il 4%, sotto il 3%, quindi un'azienda che ha consolidato negli anni, e questo \u00e8 molto bello, un sacco di persone. Noi abbiamo blue collars che sono con noi da 35, 36 anni, abbiamo manager che sono con noi da 35, 36 anni. \u00c8 ovvio che per\u00f2 quando tu sei cresciuto in un certo modo e hai fatto sempre le cose in un certo modo, diventa difficile il cambiamento. Ecco, quella, per esempio, nel mondo del manufacturing \u00e8, \u00e8, \u00e8 ancora il mondo anche per una ragione di, eh approccio e di riuscire ad agganciare, eh ti direi proprio il cuore, la mente dei nostri operatori, eh \u00e8 l'area do-dove forse dobbiamo-- abbiamo ancora del lavoro importante da fare. \u00c8 l'area che \u00e8 pi\u00f9 difficile, in cui \u00e8 pi\u00f9 difficile avere una comunicazione banalmente one to one. \u00c8 un'area in cui devi avere una catena, eh di comando che \u00e8 la prima che deve cambiare, ma anche nella catena di comando, nella catena di trasmissione, come la chiamo io, ci sono sempre persone che sono l\u00ec e hanno una grandissimo bagaglio di conoscenze di prodotto e tecnico, ma fanno ovviamente fatica ad introiettare prima e a portare poi fuori il cambiamento. Ecco, queste sono le cose sicuramente pi\u00f9 difficili. Poi, come hai detto tu, abbiamo avuto e abbiamo ogni giorno sorprese positive e sorprese negative. Persone che ti aspetti che tirino e non tirano, eh giovani da cui ti aspetteresti uno sprint di energia e che magari a volte ti deludono, e persone che magari sono con te da tanti anni che le vedi improvvisamente rifiorire, cambiare il modo di comportarsi, di pensare, di vestire. Eh, questo \u00e8 quello che sta accadendo da noi. Ed \u00e8, se vuoi, la cosa bella, questa. Ecco, se fosse tutto omologato, tutto nel bene o tutto nel male, sarebbe un po' pi\u00f9 noioso. Assolutamente. Io volevo rifarmi a un punto che ha toccato Massimo, che \u00e8 la cultura dell'errore, ehm portandolo s- sul discorso sulla cultura del compromesso, perch\u00e9 in progetti come questi tu fai tantissimi compromessi quotidiani rispetto al sogno del progetto perfetto. Quindi il contributo reale di un manager molto senior \u00e8 quello che avendo fatto tante esperienze altrove di progetti andati bene e anche andati male, no, quindi ha fatto gi\u00e0 le sue miglia, eh importanti, \u00e8 proprio saper, eh tranquillizzare anche chi \u00e8 coinvolto, no, ne-nel mega progetto su quelli che sono i compromessi accettabili, no? Quindi-- che, che quindi non vengono pi\u00f9 vissuti come errori, ma come un'evoluzione del progetto, quindi entro un, un, un certo limite di accettabilit\u00e0 in cui vengono cambiati alcuni presupposti, ma che non sono errori, ma sono appunto quello che si fa normalmente, quindi un, un cambio sul percorso di alcune, alcuni elementi del progetto. Quindi il, il manager molto senior, co-come gli executive che, che, che noi staffiamo sui nostri assignment, \u00e8, \u00e8 proprio questo, no, il beneficio di avere qualcuno che tranquillizza perch\u00e9 si sta facendo un compromesso che no, non mette a repentaglio il risultato finale, ma aggiusta diciamo il percorso. Ecco, questo \u00e8 importante. E anche che riesce a mettere assieme. Questo \u00e8, \u00e8 molto bello il progetto che stiamo facendo con voi in questo momento nella parte operations, come dicevi prima, che non \u00e8 un progetto, attenzione, di operations e manufacturing in se stesso, ma in realt\u00e0 \u00e8 un grande progetto di innovazione, di innovazione di prodotto, di innovazione tecnologica per noi. Di pi\u00f9 non posso dire perch\u00e9 ci sono delle-- ovviamente dei segreti industriali che vanno, che vanno protetti, ma torneremo su questi schermi, o meglio, sugli scaffali presto con delle novit\u00e0 importanti. Ma abbiamo approcciato banalmente una tecnologia per noi sconosciuta. E, ed \u00e8 stato importante l'apporto che ci ha dato AIM attraverso una persona di grande esperienza, perch\u00e9 questa persona non ha portato solo la competenza tecnica che a noi mancava, arricchendo persone che erano con noi da 30 anni, piuttosto ragazzi che erano con noi, project leader che erano con noi da due, tre anni, ma \u00e8 riuscito a fare da collante Tra tutto questo e quindi a mettere insieme un po' tutti quanti, banalmente lavorando su quelle che erano le criticit\u00e0 in questo caso. E quindi questo \u00e8 stato un altro, un altro di quegli elementi in cui, come dico io, tu devi avere un network totale. Quando fai un progetto di cambiamento di questo genere devi metterci tantissimo del tuo, di progettualit\u00e0, di attivit\u00e0, di azioni, di coerenza, di comportamenti, eccetera, eh fare tutte le cose da manuale, la vision, la mission, i com-- i valori, i comportamenti, gli ambassador, eccetera, per\u00f2 poi hai bisogno di partner che ti diano una mano, anche, anche dall'esterno. Piano, questo \u00e8 un messaggio fondamentale. In tutte le puntate che, che, che abbiamo fatto, che stiamo facendo, tutti i testimoni con cui lavoriamo, ci rendiamo conto che quando si parla di cambiamento tutti riportano la necessit\u00e0 di aprire l'azienda a, eh, contaminazioni, alleanze, suggerimenti, idee, partenariato con soggetti esterni all'azienda, siano essi centri di ricerca, istituzioni, societ\u00e0 di professional services come la nostra. Per\u00f2 il cambiamento non lo fai pi\u00f9 soltanto tu con le tue forze, ma hai bisogno di aprire a un network anche esterno all'azienda. \u00c8 assolutamente vero. Faccio degli esempi molto banali, molto pratici. In questo noi cerchiamo di fare un cascading totale. Eh, abbiamo iniziative che coinvolgono dalla famiglia ai nostri dipendenti a vari livelli. Un esempio: creiamo, eh organizziamo dei workshop in cui c'\u00e8 la famiglia, il top management e poi invitiamo alcuni dei nostri collaboratori con dei partner a livello internazionale, eh per riflettere sull'innovazione, sull'M&A, sul contesto economico internazionale. E questa \u00e8 una cosa. Dall'altra parte lavoriamo sulla nostra struttura interna, abbiamo due appuntamenti l'anno che chiamiamo Bauli Leadership Summit, con quello che \u00e8 il nostro, eh noi lo chiamiamo extender leadership team, no? Le 100 persone da tutto il nostro mondo pi\u00f9 influenti, pi\u00f9 importanti, in cui lavoriamo in questi due appuntamenti una giornata o una mezza giornata sulla cultura e una giornata o una mezza giornata sul business. E ci facciamo ovviamente supportare da deiii partner che ci aiutano a ragionare, a pensare e anche a, banalmente, lavorare o giocare. E in tutto questo c'\u00e8 anche la famiglia con noi. C'\u00e8 la famiglia che, che ne so, abbiamo fatto un'impro teatra-teatrale e c'erano anche loro. E vedere che si mettono in gioco insieme ai tuoi partner esterni e ai tuoi dipendenti \u00e8 questo che fa la differenza. Bene, allora, purtroppo per oggi dobbiamo chiudere qua, potremmo parlare per ore, no? Ergo, vi do appuntamento a una prossima puntata in modo tale che possiamo approfondire e tra l'altro tenere sotto controllo come vanno le cose, no? Perch\u00e9 sapere poi, eh, se, se i traguardi si raggiungono e, e quali sono poi le prossime sfide. Poi, come hai detto tu all'inizio, questo \u00e8 un processo che poi non si ferma mai, no? C'\u00e8 una volta. Per\u00f2 io credo che sia stato molto utile per fornire a chi ci ascolta un po' una, un elenco delle cose fondamentali quando tu porti avanti un processo di cambiamento, no? Come dicevi, come le cose sono venute fuori da voi. Eh, la velocit\u00e0, il coinvolgimento, l'onnicomprensivit\u00e0 dell'approccio, no, eccetera, eccetera. Sono tutte cose molto utili. Eh, quindi io vi ringrazio, ringrazio Silvia Granocchia, client partner di EIM, ringrazio Massimo Bottacin, Chief People Officer di, di Bauli, ehm, e dico a chi ci ascolta che se, eh, se entra la necessit\u00e0 di darci dei suggerimenti, di approfondire alcuni temi che sono stati trattati oggi, eh, ci pu\u00f2 scrivere a marketing.it@aim.com. Grazie ancora e alla prossima puntata. 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Massimo Bottacin racconta come il cambiamento di business (riposizionamento strategico da azienda <a href=\"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\/\" class=\"more-link\" aria-label=\"Read more: La progettualit\u00e0 del cambiamento: il caso BAULI\">Read More<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":18486,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"class_list":["post-23004","page","type-page","status-publish","hentry"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v28.2 (Yoast SEO v28.2) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>La progettualit\u00e0 del cambiamento: il caso BAULI | Business Breakthrough S2E7 | EIM<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Nel settimo episodio, Guido Tarizzo dialoga con Silvia Granocchia (Client Partner, EIM Italia) e Massimo Bottacin (Chief People Officer, Gruppo BAULI) per\u2026\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"La progettualit\u00e0 del cambiamento: il caso BAULI\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Nel settimo episodio, Guido Tarizzo dialoga con Silvia Granocchia (Client Partner, EIM Italia) e Massimo Bottacin (Chief People Officer, Gruppo BAULI) per\u2026\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"EIM Italia\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-08-08T20:10:24+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.eim.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2022\/09\/passaggio-generazionale-azienda.jpeg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1920\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1281\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Tempo di lettura stimato\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"29 minuti\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/podcast-eim-business-breakthrough\\\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/podcast-eim-business-breakthrough\\\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\\\/\",\"name\":\"La progettualit\u00e0 del cambiamento: il caso BAULI | Business Breakthrough S2E7 | EIM\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/#website\"},\"datePublished\":\"2026-07-25T04:20:20+00:00\",\"dateModified\":\"2026-08-08T20:10:24+00:00\",\"description\":\"Nel settimo episodio, Guido Tarizzo dialoga con Silvia Granocchia (Client Partner, EIM Italia) e Massimo Bottacin (Chief People Officer, Gruppo BAULI) per\u2026\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/podcast-eim-business-breakthrough\\\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"it-IT\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/podcast-eim-business-breakthrough\\\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\\\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/podcast-eim-business-breakthrough\\\/s2e7-progettualita-cambiamento-caso-bauli\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/www.eim.com\\\/it\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Business Breakthrough &#8211; 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