{"id":23001,"date":"2026-07-25T06:20:05","date_gmt":"2026-07-25T04:20:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=23001"},"modified":"2026-08-08T22:10:01","modified_gmt":"2026-08-08T20:10:01","slug":"s2e4-frizione-positiva-cambiamento","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e4-frizione-positiva-cambiamento\/","title":{"rendered":"Da Frizione Negativa a Frizione Positiva: Trasformare il Conflitto in Opportunit\u00e0"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E4 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; 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Stagione 2, Episodio 4 &middot; 24 min 51 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Alessandro Mio<\/strong> (HR e IT Director, Gruppo Maschio Gaspardo) e <strong>Conrado Carretero<\/strong> (Chief Transformation Officer).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E4 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Player + badge + ospiti&#8221; 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Partner, EIM Italia &middot; conduttore<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e4-mio-v2.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Alessandro Mio<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">HR e IT Director, Gruppo Maschio Gaspardo<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e4-carretero-v2.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Conrado Carretero<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Chief Transformation Officer<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243;]<\/p>\n<div class=\"eim-tabs-wrap\">\n<div class=\"eim-tabs\" role=\"tablist\" aria-label=\"Contenuti dell&#39;episodio\"> <button id=\"tab-sintesi\" class=\"eim-tab is-active\" role=\"tab\" aria-selected=\"true\" aria-controls=\"panel-sintesi\" tabindex=\"0\"> In sintesi <\/button> <button id=\"tab-trascr\" class=\"eim-tab\" role=\"tab\" aria-selected=\"false\" aria-controls=\"panel-trascr\" tabindex=\"-1\"> Trascrizione integrale <\/button> <\/div>\n<div id=\"panel-sintesi\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-sintesi\" tabindex=\"0\">\n<h2>In sintesi<\/h2>\n<pee>La puntata affronta come trasformare l&#8217;energia che si sprigiona nei processi di cambiamento aziendale \u2014 spesso vissuta come resistenza o frizione negativa \u2014 in energia positiva al servizio della strategia. I tre interlocutori individuano i driver che oggi rendono il cambiamento ineludibile (clima, tecnologia\/AI, incertezza macroeconomica e geopolitica) e la velocit\u00e0 senza precedenti con cui questi fattori agiscono. Il cuore della conversazione riguarda gli strumenti per portare a bordo le persone: chiarezza degli obiettivi, ruolo ed energia del CEO, comunicazione, sostegno e formazione, coerenza e forza dell&#8217;esempio. Vengono discussi anche l&#8217;allineamento degli incentivi\/KPI tra ruoli diversi, il valore dei team interfunzionali basati sulla conoscenza e l&#8217;equilibrio tra lavoro di gruppo e contributo individuale. In chiusura, i due ospiti indicano ci\u00f2 che &#8220;uccide&#8221; l&#8217;energia del cambiamento: mancanza di obiettivi chiari, assenza di impegno del CEO, incoerenza e mancanza di focus.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>Ogni processo di cambiamento genera una mobilitazione di energia nelle persone: il compito del management \u00e8 incanalarla verso gli obiettivi, trasformando la frizione negativa (resistenza) in frizione positiva.<\/li>\n<li>I prerequisiti del cambiamento sono due: una chiara definizione degli obiettivi e l&#8217;energia, la convinzione e la coerenza del CEO, supportato da un management team coeso e integrato.<\/li>\n<li>La comunicazione \u00e8 lo strumento primario: &#8220;non si pu\u00f2 non comunicare&#8221;, e anche il silenzio comunica, spesso in negativo.<\/li>\n<li>I processi di cambiamento generano ansia e stress: vanno gestiti spiegando chiaramente l&#8217;impatto sulle persone e colmando i gap di competenze con formazione, informazione e coaching.<\/li>\n<li>La forza dell&#8217;esempio e la coerenza tra parole e fatti (mantenuta nel tempo) sono decisive per la credibilit\u00e0 del management.<\/li>\n<li>Le soft skill e la capacit\u00e0 di integrazione tra funzioni non si insegnano ma si allenano: richiedono tempo, pazienza e pratica.<\/li>\n<li>Gli incentivi vanno allineati tra ruoli diversi: KPI scollegati (fatturato, NPS, gross margin, EBITDA) spingono le persone in direzioni opposte e possono far fallire il cambiamento.<\/li>\n<li>Coinvolgere i membri pi\u00f9 junior in riunioni con il senior management e usare progetti cross-funzionali li trasforma in agenti del cambiamento.<\/li>\n<li>Serve equilibrio tra team e individualit\u00e0: il team \u00e8 fondamentale, ma spesso \u00e8 il contributo del singolo a sbloccare una soluzione.<\/li>\n<li>Nei team interfunzionali conta pi\u00f9 la conoscenza reale della materia che la gerarchia.<\/li>\n<li>Le persone generano energia positiva quando si sentono valorizzate e vedono che il proprio lavoro conta e non \u00e8 sostituibile.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Gruppo Maschio Gaspardo:<\/strong> azienda a stretto contatto con l&#8217;agricoltura (Alessandro Mio, HR &amp; IT Director).<\/li>\n<li><strong>ChatGPT:<\/strong> &#8220;non esisteva due anni fa&#8221;; riferimento al &#8220;20 gennaio&#8221; e a &#8220;21 giorni fa&#8221; come momento di svolta tecnologica.<\/li>\n<li><strong>Tre driver del cambiamento indicati:<\/strong> cambiamenti climatici, tecnologia\/intelligenza artificiale, incertezza e volatilit\u00e0 macroeconomica e geopolitica (inclusa l&#8217;inflazione).<\/li>\n<li><strong>Caso comunicazione\/formazione:<\/strong> 400 persone (middle management) riunite in aula e coinvolte in un&#8217;attivit\u00e0 formativa importante sul cambiamento.<\/li>\n<li><strong>Caso azienda di trasporto pubblico a Milano (nome non citato):<\/strong> l&#8217;amministratore delegato si rec\u00f2 alle 5 del mattino in un deposito tranviario per verificare nuove procedure; un operaio con 35 anni di anzianit\u00e0 disse di non aver mai visto un AD a quell&#8217;ora.<\/li>\n<li><strong>Caso sistema premiante:<\/strong> il monte retributivo destinato alla politica retributiva pass\u00f2 dal 60% ai dirigenti (poco meritocratico) al 20% dirigenti \/ 80% quadri e impiegati; il numero di quadri e impiegati che ricevette un incremento retributivo fu moltiplicato per sette.<\/li>\n<li><strong>Progetto in corso citato da Carretero:<\/strong> upgrade\/implementazione SAP con forte sforzo di comunicazione verso utilizzatori e non utilizzatori del sistema.<\/li>\n<li><strong>Esempi di KPI per ruolo:<\/strong> venditore allineato sul fatturato, customer service sul Net Promoter Score (NPS), produzione sul gross margin, top management sull&#8217;EBITDA.<\/li>\n<li><strong>Contatto per feedback:<\/strong> marketing.it@eim.com.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden>\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#39;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"0.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:00\"><span class=\"eim-ts\">0:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">[musica tranquilla] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di come trasformare l&#8217;energia che si sprigiona nei processi di cambiamento e di trasformazione delle aziende in energia positiva al servizio della strategia e dei processi di miglioramento delle aziende. Ne parliamo con Alessandro Mio, eh, HR e IT director gruppo Maschio Gaspardo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"36.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:36\"><span class=\"eim-ts\">0:36<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"36.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:36\"><span class=\"eim-ts\">0:36<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno Alessandro, benvenuto.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"37.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:38\"><span class=\"eim-ts\">0:38<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"38.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:38\"><span class=\"eim-ts\">0:38<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E con Conrado Carretero, che oltre a essere un vecchio amico \u00e8 anche un chief transformation officer di varie aziende nel mondo del packaging premium e nel mondo, nel mondo dei consumer goods.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"52.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:52\"><span class=\"eim-ts\">0:52<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno, Guido.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"53.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:53\"><span class=\"eim-ts\">0:53<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno Conrado, grazie di essere qui con noi. Eh, allora comincerei con una domanda, eh, che, che \u00e8 un po&#8217; una constatazione, giusto per lanciare la nostra conversazione e la farei a tutte e due. Poi decidete, decidiamo insieme chi parte per primo a lanciare le proprie, le proprie testimonianze, le proprie idee. Ma, eh, tutti voi avete vissuto e vivete quotidianamente processi di cambiamento, pi\u00f9 o meno accelerati e pi\u00f9 o meno pervasivi all&#8217;interno delle aziende nelle quali, eeeh, lavorate, operate, e avrete notato che ogni momento di cambiamento genera una mobilitazione, no? Un&#8217;energia nelle persone che partecipano al cambiamento in termini di idee, in termini di, di, di pensieri, anche qualche volta un po&#8217; fuori linea, in termini di comportamento e di, di, di contributo alla vita dell&#8217;azienda, eccetera, eccetera. Allora, eh, innanzitutto, e poi ci sono anche ovviamente momenti chiamiamoli di energia negativa, no? Resistenza al cambiamento, eeeh, fare muro nei confronti di certe innovazioni, non parlare con i propri colleghi, ostacolare i processi di integrazione. Insomma, nell&#8217;animo umano ci sono sempre un po&#8217; tendenze controverse, soprattutto quando ci sono dei momenti di cambiamento in gioco che cambiano il modo di stare delle persone nell&#8217;azienda e il modo di lavorare. Eh, definiamo un attimo insieme, eh, innanzitutto perch\u00e9 le aziende oggi pi\u00f9 che mai sentono la necessit\u00e0 di cambiare, no? Quindi, da-da-da dove&#8211; qual \u00e8 la direzione di questo cambiamento? Perch\u00e9 oggi parliamo cos\u00ec tanto di trasformazione, del cambiamento e quali sono le ragioni che oggi rendono il tema del cambiamento cos\u00ec attuale e cos\u00ec importante? Alessandro, partiamo da te magari.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"162.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 2:42\"><span class=\"eim-ts\">2:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, grazie. Allora, ma ci sono tre elementi fondamentali, secondo me, che stanno incidendo su&#8211; e che stanno facendo pressione, di fatto, sulle aziende e sulla necessit\u00e0 di cambiamento. Il primo \u00e8 sicuramente l&#8217;impatto del, dei cambiamenti climatici. Cambiamenti climatici, banalmente il fatto che ci siano, eeeh, degli eventi dal punto di vista meteorologico importanti e ovviamente che creano significativi impatti, hanno un impatto diretto sulle aziende in quanto creano problemi alle catene di supply chain, interrompendole probabilmente in alcuni casi, creano problemi di scarsit\u00e0 di risorse, si pensi all&#8217;acqua e quindi lavoro in un&#8217;azienda che \u00e8 a stretto contatto con l&#8217;agricoltura e quindi ha degli impatti diretti ovviamente su, eeeh, il business dell&#8217;azienda, sui costi dell&#8217;azienda, sul modo di lavorare ovviamente dell&#8217;azienda stessa. Nell&#8217;ambito sempre del, del, del, dell&#8217;impatto climatico ricordiamo che sempre pi\u00f9 i governi stanno creando delle regolazioni per cercare di impattare in modo positivo sulla riduzione CO2 o su altri standard [si schiarisce la gola] legati sempre al miglioramento delle condizioni ovviamente ambientali. Le aziende stesse de&#8211; stanno lavorando molto per cercare di essere pi\u00f9 sostenibili, per cercare di creare dei prodotti che vadano incontro alle esigenze dei, dei clienti. Quindi questo \u00e8 un primo elemento, secondo me, che incide oggi e verso il cambiamento delle aziende. Un secondo elemento \u00e8 la tecnologia, in particolare l&#8217;intelligenza artificiale. Sappiamo benissimo che l&#8217;intelligenza artificiale viene utilizzata e verr\u00e0 sempre pi\u00f9 utilizzata in futuro per migliorare i processi aziendali, quindi migliorare l&#8217;efficienza, ridurre i costi di, di produzione, ma anche per inventare nuovi prodotti, per inventare nuovi modelli di business, per analizzare meglio i comportamenti dei clienti, ma ripersonalizzare servizi e prodotti. L&#8217;ultimo elemento, secondo me, \u00e8 ancora la, la situazione attuale di incertezza, di volatilit\u00e0 del- del macroeconomica. Anche la situazione geopolitica ovviamente non aiuta. Il fatto che l&#8217;inflazione stessa non sia ancora sotto controllo, quindi tutti questi elementi vanno ad incidere, vanno a creare problemi dal punto di vista dei costi delle imprese, si pensi all&#8217;inflazione, aumento dei costi energetici, di materia prima, dei costi logistici. Ehm, quindi questi sono secondo me i tre elementi fondamentali che in questo momento stanno portando le aziende a innovare, a modificare il proprio modo di lavorare, quindi a attuare dei processi di trasformazione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"304.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 5:04\"><span class=\"eim-ts\">5:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Conrado, qual \u00e8 il tuo punto di vista, la tua esperienza in questa-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"307.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 5:07\"><span class=\"eim-ts\">5:07<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, sono completamente d&#8217;accordo con Alessandro, ma aggiungerei il fatto che tutti questi tre, tre dimensioni, pi\u00f9 altre che, che esistono e che hanno es-esistito sempre, hanno un&#8217;amplitudine e una velocit\u00e0 che non sono mai state cos\u00ec nella storia, direi, dell&#8217;umanit\u00e0. E le tre che ha menzionato Alessandro, il cambiamento climatico, magari da qualche anno, ma negli ultimi anni veramente si \u00e8 accelerato le conseguenze e le&#8211; e stiamo vedendo infatti queste conseguenze che non sono teoriche solamente, ma vediamo anche la realt\u00e0. ChatGPT non esisteva due anni fa e dal 20 gennaio, dunque 21 giorni fa, il mondo \u00e8 cambiato completamente. E quindi, eh, questa velocit\u00e0 un po&#8217; folle, eh, fa s\u00ec che tutti questi processi di cambiamento devono essere anche fatti in un modo completamente accelerato e senza tempo, da-dalle volte nemmeno per pensare e riflettere bene, perch\u00e9 devi mettere a&#8211; in modo action direttamente da-dall&#8217;inizio.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"363.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 6:04\"><span class=\"eim-ts\">6:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, le cose che voi avete citato hanno un c\u00f4t\u00e9 anche vagamente minaccioso e destabilizzante, no? Nella testa della gente io posso immaginare che in azienda queste cose che voi avete citato, pi\u00f9 tante altre, generano un senso di insicurezza, no? L&#8217;obiettivo del management \u00e8 quello di trasformare tutto questo, l&#8217;energia che ne deriva, in un qualche cosa di positivo, anche di rassicurante, no, e dare un senso, una direzione agli sforzi delle persone. Eh, come, come si ottiene questa, questa capacit\u00e0 di portarsi a bordo le persone e, e incanalare l&#8217;energia, ehm, verso gli obiettivi dell&#8217;azienda, rassicurando e tranquillizzando da una parte, per\u00f2 anche facendo s\u00ec che le persone poi accettino questa dimensione della sfida, del coraggio, dell&#8217;incertezza, eccetera, eccetera, e cerchino il pi\u00f9 possibile di, di padroneggiarla?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"413.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 6:54\"><span class=\"eim-ts\">6:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma dal mio punto di vista, sia per esperienze pregresse che per l&#8217;esperienza attuale, il primo elemento fondamentale \u00e8 una chiara definizione degli obiettivi del cambiamento. Senza una chiara definizione degli obiettivi, questi risultano vaghi e non si riesce a indirizzare il comportamento delle persone in maniera chiara, in maniera, eh, precisa, in maniera decisa, ovviamente. Secondo elemento importante \u00e8 il, l- chi gestisce l&#8217;azienda, l&#8217;amministratore delegato e quindi la sua convinzione, l&#8217;energia che ci mette nel proporre, nel comunicare, nel mettere in atto ovviamente i processi di cambiamento. E con lui il management team che deve necessariamente essere molto integrato e molto coeso, altrimenti non, l-l&#8217;efficacia del processo di cambiamento \u00e8 abbastanza limitata. Questi io li definisco come prerequisiti, nel senso questi si riallacciano alla necessit\u00e0 di creare un, un senso di urgenza che spinga poi le, le persone a cambiare effettivamente. Quindi questi sono i prerequisiti, da qui in poi nascono tutta una serie di azioni che hanno come base fondamentale il coinvolgimento delle persone. E quindi i modi con i quali io cerco, ovviamente, di attivare l&#8217;energia delle persone verso il cambiamento. La comunicazione \u00e8 il primo strumento, sicuramente, quindi organizzare delle, degli incontri nei quali venga espresso in maniera molto chiara quella che \u00e8 la strategia dell&#8217;impresa, quali sono nel corso il processo, ovviamente, di, di, mmh, di, di, di, di cambiamento organizzativo, i risultati che si stanno ottenendo, anche perch\u00e9 poi questi sono estremamente importanti per rinforzare, ovviamente, le energie delle persone verso il, il, il target finale di cambiamento. Altro elemento fondamentale che ho sperimentato, ed \u00e8 un elemento secondo me veramente critico, \u00e8 il supporto che \u00e8 necessario dare alle persone. I processi di cambiamento generano inevitabilmente ansia e stress nelle persone che sono pi\u00f9 abituate alla stabilit\u00e0 pi\u00f9 che al cambiamento, ovviamente. E questa ansia, questo stress vanno, vanno, eh, gestite dall&#8217;azienda. E come gestirle? In due modi, essenzialmente. Da un lato spiegando nuovamente in maniera molto chiara alle persone come il cambiamento impatter\u00e0 su di loro, sulla loro attivit\u00e0, se avranno anche dei benefici da, da questo cambiamento. E dall&#8217;altro, per\u00f2, ovviamente, supportandole nella, nel, nel colmare quel gap di competenze che inevitabilmente si crea nelle persone nel momento in cui io passo da uno stato di un certo tipo a una situazione ovviamente diversa. E qui l&#8217;informazione, la formazione, il coaching sono degli elementi fondamentali, ovviamente, in questa direzione. Quindi l&#8217;attenzione e il sostegno alle persone nel momento del cambiamento attraverso questi strumenti \u00e8 per me, secondo me \u00e8 l&#8217;elemento critico poi per generare energia positiva verso il cambiamento.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"578.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:39\"><span class=\"eim-ts\">9:39<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quindi chiarezza degli obiettivi, ruolo del capo azienda, comunicazione e sostegno, diciamo cos\u00ec, e formazione, no? Sono degli elementi fondamentali per condurre con successo il cambiamento.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"589.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:49\"><span class=\"eim-ts\">9:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"589.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:50\"><span class=\"eim-ts\">9:50<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, Conrado, ci sono anche, per\u00f2&#8211; non per\u00f2, ma insieme a questo, ci sono anche, credo, dei contenuti, no? Eh, che, che noi vediamo nella vita delle aziende oggi sempre di pi\u00f9, che magari appunto anni fa non c&#8217;erano. Io ne vedo due, ma sicuramente poi voi ne, ne vedrete degli altri. Il primo \u00e8 l&#8217;integrazione, no? Cio\u00e8 sempre pi\u00f9 tu alle persone oggi chiedi non solo di far bene il proprio lavoro, ma di essere capace di integrarsi con chi sta valle, chi sta monte nel, nel modello pi\u00f9 semplice possibile, ma in generale con tutte le forze che poi agiscono all&#8217;interno dell&#8217;azienda. Cio\u00e8 oggi non esiste pi\u00f9 uno bravissimo a fare una sola cosa, no? Deve essere molto bravo anche a, eh, interagire con tutto quello che gli sta intorno, anche al di fuori della propria famiglia professionale e della propria competenza tecnica, diciamo cos\u00ec. Quindi un primo tema \u00e8 quello dell&#8217;integrazione e non tutti sono capaci di. E un secondo contenuto probabilmente sono i cosiddetti soft skills, diciamo cos\u00ec. Quindi non solo la capacit\u00e0 di, appunto, padroneggiare delle competenze tecniche, ma anche quelle di saper comunicare bene, saper ascoltare, saper lavorare in team, saper essere rigoroso, insomma una, una serie di cose che, che hanno pi\u00f9 a che fare con le caratteristiche della persona, prima ancora che non con le caratteristiche del professionista, no? Allora tu come la vedi da questo punto di vista?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"673.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:13\"><span class=\"eim-ts\">11:13<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, assolutamente s\u00ec, anche perch\u00e9 l&#8217;elemento fondamentale per me, come diceva Alessandro, \u00e8 la comunicazione, partendo dal principio che non si pu\u00f2 non comunicare, quindi anche non dir niente stai gi\u00e0 comunicando tantissime cose normalmente negative. E, e qui&#8211; e soprattutto quando stiamo, come dici tu, parlando dei soft skills, che sono cose che difficilmente si possono insegnare, si pos-si possono praticare molto.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"694.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:34\"><span class=\"eim-ts\">11:34<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Si possono addestrare.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"695.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:35\"><span class=\"eim-ts\">11:35<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Esatto. E l&#8217;addestramento-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"696.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:37\"><span class=\"eim-ts\">11:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Si possono tirarle fuori, magari, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"697.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:38\"><span class=\"eim-ts\">11:38<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ha bisogno di tempo, ha bisogno di pazienza, ha bisogno di comunicare che cosa devi, perch\u00e9 lo vog- lo devi fare. E, as&#8211; un esempio concreto, nel, in un, in un programma de-de-di upgrade SAP, che stiamo implementando, che implica non solo un aspetti puramente technichi, tecnici, di come il tuo schermo cambier\u00e0, ma anche come i processi verranno cambiati in funzione del nuovo sistema. Stiamo facendo uno sfor-uno sforzo di comunicazione molto forte, non solo con gli utilizzatori che ca- che utilizzano SAP tutti i giorni, ma anche, esso, anche con i dipendenti che non usi-utilizzano mai SAP, ma che vengono, come dici tu, vengono impattati o in a monte o a valle di altri processi che s\u00ec, che sono impattati su SAP, perch\u00e9 la loro vita cambier\u00e0. Quindi devi spiegare come cambier\u00e0, perch\u00e9 e perch\u00e9 devono fare questo effor&#8211; eh, sforzo per, per farlo. Ehm- Questi soft skills, eh, come tutto, si dimostra anche con, con l&#8217;esempio, soprattutto dal management, dove \u00e8 molto importante la coerenza. Coerenza non solo tra quello che dici e quello che fai, ma anche su quello che hai detto, il commitment che hai fatto, di tenerlo nel tempo. Ovviamente si pu\u00f2 fare, si pu\u00f2 cambiare co&#8211; rotta in funzione de-degli acontecimentos, ma, ehm, ma bisogna avere questa coerenza, che la gente veda che l-la strada da seguire ha una strategia chiara e non cambia ogni giorno. E questo permette che a lungo termine la gente s&#8211; possa avere questo impegno, eh, anche a cambiare le soft skills, come dicevi tu.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"781.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 13:01\"><span class=\"eim-ts\">13:01<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, qui faccio riferimento alla vostra, mh, esperienza professionale pi\u00f9 da HR, no? E-e-e vi chiedo: quali sono gli strumenti, eh, proprio i ferri del mestiere che aiutano questi processi che stiamo descrivendo, no? Ci sono alcuni elementi che magari sostengono, anche qui parlando della coerenza alla quale facevi riferimento tu, Conrado, sostengono un processo di cambiamento, no? Dei KPI diversi da quelli tradizionali, dei performance bonus, eh, ma anche cose non cos\u00ec tanto legate alla materialit\u00e0 quanto il lavoro dei team, piuttosto che, eh, il fatto di mettere insieme dei team interfunzionali, anche a livelli gerarchici diversi. Cio\u00e8, quali sono gli enabler, no, e-e-e, e le cose, i tools che sostengono un processo di cambiamento lato HR-organizzazione, diciamo cos\u00ec.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"832.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 13:52\"><span class=\"eim-ts\">13:52<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma a me ne vengono in&#8211; sono diversi, non so. Penso, facendo riferimento alle, a esperienze concrete, alla, alla comunicazione, come si diceva in precedenza. Eh, in una delle, delle aziende in cui ho lavoratooo, un elemento di successo \u00e8 stato mettere insieme 400 persone, che rappresentavano poi di fatto il middle management dell&#8217;azienda, in un&#8217;aula e spiegargli in maniera molto chiara che cosa significava cambiamento, perch\u00e9 si doveva cambiare, quali erano le urgenze del cambiamento, le modalit\u00e0 con le quali si volevano sostanzialmente cambiare. Per le stesse 400 persone, qui passiamo&#8211; parliamo invece della leva formazione, abbiamo fatto un&#8217;attivit\u00e0 formativa molto importante, dove abbiamo dato il famoso supporto e quindi abbiamo con loro analizzato quelli che potevano essere le, le, le conflittualit\u00e0 e le resistenze legate al cambiamento in maniera molto, eh, chiara, in maniera molto diretta. Da qui siamo poi partiti per cercare di indirizzare il cambiamento stesso. Con loro abbiamo ana&#8211; esaminato quali erano le competenze che loro avevano e su che cosa si sentivano deboli e quindi abbiamo lanciato dei piani di sviluppo per. L&#8217;esempio, come diceva in precedenza, la forza dell&#8217;esempio \u00e8 incredibile. Mi viene un, un ricordo abbastanza anche, eh, simpatico, nel senso che quando lavoravo all&#8217;interno di un&#8217;azienda di trasporto pubblico famosa a Milano, non cito il nome, ma insomma, penso che tutti abbiate capito, a un certo punto l&#8217;amministratore delegato dell&#8217;azienda, che era colui che dava l&#8217;esempio, e questo era un elemento importante proprio a supporto del cambiamento, decise di modificare alcune procedure per l&#8217;uscita dei mezzi ne-in un deposito tranviario. E alle cinque del mattino andammo al deposito tranviario per vedere se effettivamente se procedure, queste procedure funzionavano o meno. E dall&#8217;alto del, del deposito un operaio guardava queste persone che erano arrivate alle cinque del mattino e, e, e vedeva che l&#8217;amministratore delegato lo guardava. Spiega: &#8220;Ma lei chi \u00e8?&#8221; L&#8217;amministratore delegato gli rispose: &#8220;Guardi, io sono l&#8217;amministratore delegato dell&#8217;azienda&#8221;. &#8220;Ah guardi, in 35 anni che lavoro qui, alle cinque del mattino un amministratore delegato io qui non l&#8217;ho mai visto&#8221;. Per cui la forza dell&#8217;esempio e la coerenza tra i fatti e le parole. L&#8217;ultimo sicuramente \u00e8 anche il sistema premiante di retribuzione. Sempre in una delle mie esperienze, quando arrivai all&#8217;interno dell&#8217;azienda, il sistema premiante era quasi totalmente rivolto ai dirigenti e quindi era poco meritocratico. Il 60% del valore del monte retributivo destinato alla politica retributiva era per i dirigenti e pochissimi erano gli impiegati e i quadri. A un certo punto abbiamo deciso di cambiare totalmente il sistema, quel 60% \u00e8 diventato 20 per i dirigenti, 80 per gli altri. Abbiamo moltiplicato per sette il numero delle persone tra quadri e impiegati che poi avrebbero ricevuto un incremento retributivo. Qui la gente si rese effettivamente conto che il sistema premiante era cambiato e che la meritocrazia era un valore all&#8217;interno dell&#8217;azienda.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"995.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:35\"><span class=\"eim-ts\">16:35<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. Queste sono delle cose fondamentali che magari uno trascura, no? Perch\u00e9 pensa che siano marginali, ma sono proprio quel click che, che fa capire a tutti che si sta veramente cambiando, no, Conrado?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1006.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:47\"><span class=\"eim-ts\">16:47<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, direi un po&#8217; costruendo su quello che diceva Alessandro sul, sullo schema incentivante, eh, anche allineare questi incentivi, perch\u00e9 di solito i-il top management normalmente ha un, ha, ha degli incentivi allineati con l&#8217;EBITDA, che \u00e8 un elemento che d\u00e0 un po&#8217; l&#8217;idea dell&#8217;evoluzione completa dell&#8217;azienda, ma a livelli pi\u00f9 bassi, di solito tu hai un venditore che \u00e8 allineato sul fatturato, un responsabile del, del customer service che \u00e8 allineato sul Net Promoter Score, un responsabile di produzione che \u00e8 allineato sul gross margin. E di solito non sono&#8211; questi tre KPI semplicemente di solito non vanno nella stessa direzione sempre. E quand&#8211; puoi avere dei momenti in cui il cambiamento fallisce perch\u00e9 ciascuno tira una direzione diversa, perch\u00e9 il loro KPI personale sul quale \u00e8 allineato il loro bonus \u00e8 completamente diverso. Quindi avere anche una, una visione, ehm, coerente, eh, tra gli incentivi dei diversi ruoli \u00e8 anche fondamentale, soprattutto per, per, eh, per fasce pi\u00f9 operative. Poi a livello, come dicevi tu, da incentivare, e soprattutto sto pensando alle, alle, alle generazioni pi\u00f9 giovani, eh, far partecipare i pi\u00f9 gi&#8211; i membri pi\u00f9 junior d-di una squadra a riunioni pi\u00f9 importanti con, con, con, con management pi\u00f9 senior, anche questo \u00e8 un elemento enormemente motivante e che poi fa s\u00ec che la gente quando esce da quella riunione si con&#8211; si, si converte in un agente del cambiamento, eh, loro stessi. Il fatto di anche, ehm, fare, eh, riunioni o progetti pi\u00f9 cross-funzionali dove la gente si mette nei panni degli altri e sanno perch\u00e9 le conseguenze delle loro proprie azioni hanno conseguenze diverse in funzione della persona, delle stakeholder al, al, all&#8217;interno dell&#8217;azienda. E cos\u00ec \u00e8 pi\u00f9 facile capire per&#8211; intanto perch\u00e9 devi fare una cosa, perch\u00e9 non devi fare altra. \u00c8 un po&#8217; allineato a quello che dicevamo prima de-de-degli incentivi in funzione dei KPI diversi, per mettere una visione pi\u00f9 coerente di tutta l&#8217;azienda.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1118.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:39\"><span class=\"eim-ts\">18:39<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, assolutamente. Eh, qui, eh, mi viene in mente una cosa che abbiamo trattato anche con altri ospiti su altri temi, per\u00f2 \u00e8 ritornata. E cio\u00e8, ehm, la direzione del cambiamento e i nuovi modi di gestire i processi di cambiamento che oggi vediamo nelle aziende, eh- Ovviamente sono sempre basate sulla capacit\u00e0 di lavorare in team, team multifunzionali, come dicevamo, eccetera, eccetera, anche utilizzando metodologie pi\u00f9 agile e, e quindi da questo punto di vista ormai \u00e8 abbastanza consolidato un nuovo modo di lavorare con nuovi metodi. Per\u00f2 ritorna sempre fuori una ritrovata importanza dell&#8217;impegno del singolo, ah, dell&#8217;impegno personale. Cio\u00e8, alcuni degli ospiti che si sono succeduti a discutere di questi temi con noi hanno usato anche per dei livelli molto operativi la parola imprenditorialit\u00e0, no, entrepreneurship. Alle persone, anche alle persone che sembrerebbe facciano il lavoro pi\u00f9, pi\u00f9 semplice, pi\u00f9 operativo, eh, all&#8217;interno dell&#8217;azienda, poi viene richiesta una, una capacit\u00e0 individuale di mettersi in gioco, contribuire, eh, trovare nuove strade, proporre, essere proattivi, eccetera, eccetera. Qual \u00e8 la vostra esperienza da questo punto di vista? Questo \u00e8 anche qui un qualche cosa che ha pi\u00f9 a che fare con l&#8217;essere umano piuttosto che non un qualche cosa che si insegna e, eh, ed \u00e8 importante dai processi di recruiting a quelli della formazione, a poi a tutto l&#8217;allineamento di coerenza di cui parlavamo prima, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1209.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:10\"><span class=\"eim-ts\">20:10<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma sono entrambi importanti, nel senso che nel momento in cui io attivo dei processi di cambiamento, inevitabilmente devo creare dei team di lavoro interfunzionali perch\u00e9 devo ovviamente mettere le persone a lavorare nella gestione delle azioni per il cambiamento. E quindi parlo di un team. D&#8217;altra parte per\u00f2 esiste anche l&#8217;indi-l&#8217;individualit\u00e0 e molto spesso nelle esperienze che io ho avuto, ehm, \u00e8 l&#8217;individualit\u00e0 che a un certo punto determina o propone una soluzione o risolve un problema che il team in&#8211; da solo sostanzialmente non sarebbe riuscito a, a, a creare. Per cui il team secondo me \u00e8 fondamentale, l&#8217;individualit\u00e0 \u00e8 quell&#8217;elemento che permette talvolta di individuare soluzioni e affrontare i problemi in maniera innovativa, che altrimenti il team non sarebbe riuscito ovviamente a, a, a risolvere. L&#8217;equilibrio tra le due cose \u00e8 fondamentale, quindi la ricerca dell&#8217;equilibrio tra l&#8217;individualit\u00e0 e il lavoro di gruppo \u00e8 ci\u00f2 che deve, eh, tra virgolette, gestire il leader all&#8217;interno dell&#8217;azienda, quindi entrambi sono estremamente importanti.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1279.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:19\"><span class=\"eim-ts\">21:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, per creare questa energia positiva di cui parlavamo all&#8217;inizio, uno crea energia positiva quando si sente valorizzato se stesso e quando vede che il proprio lavoro serve e che uno non \u00e8 prescindibile, perch\u00e9 ad oggi sulle grandi corporazioni soprattutto una sente la sensazione di essere un numero. Quando tu veramente quello che fai importa, eh, lo fai in un modo diverso completamente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1300.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:41\"><span class=\"eim-ts\">21:41<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1301.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:41\"><span class=\"eim-ts\">21:41<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Se posso aggiungere, scusa se ti interrompo, Vito. Un-un&#8217;altra cosa, i team che funzionano sono quelli in cui, almeno per la mia esperienza, eh, ci sono le persone che sanno di che cosa si sta parlando e di che cosa si sta discutendo. Per cui il valore della conoscenza pi\u00f9 che della gerarchia nella formazione di gruppi interfunzionali \u00e8 estremamente importante.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1321.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:02\"><span class=\"eim-ts\">22:02<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, questo \u00e8 un tema fondamentale. Eh, alcuni, per esempio, mi vengono in mente alcuni nostri clienti, dicono sempre: &#8220;In qualsiasi riunione che affronta un argomento, io devo sempre avere qualcuno che su quell&#8217;argomento l\u00ec sa di che cosa sta parlando perch\u00e9 lo utilizza, lo pratica, lo vive, lo gestisce tutti i giorni, no? Perch\u00e9 questo \u00e8 il punto di partenza per poi usufruire anche del contributo anche di altri, no, che portano altre competenze. Vi chiedo un ultimo sforzo di sintesi, eeeh, e magari guardando anche la vostra, eh, lunga e, e com-complessa e molto ricca esperienza lavorativa. Quali sono invece quelle due, non pi\u00f9 di due, cose che invece uccidono l&#8217;energia, no? Cio\u00e8 che veramente se noi dovessimo dare un consiglio a chi ci ascolta, no? Queste cose, guarda, evitatele come la peste, non lo fate, non ci cascate, perch\u00e9 quello \u00e8 veramente qualcosa che vi fa fare un passo indietro o vi blocca il processo di cambiamento. Alessandro, tu dalla tua esperienza cosa tireresti fuori?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1383.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:03\"><span class=\"eim-ts\">23:03<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma allora due sono poche, per\u00f2 cercher\u00f2 [risata] di, di, di fare in modo-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1387.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:07\"><span class=\"eim-ts\">23:07<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Non possiamo chiudere una nota troppo pessimista, no, prima dicevo: &#8220;Ho solo una lista infinita&#8221;. No, ne vogliamo due, due.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1393.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:13\"><span class=\"eim-ts\">23:13<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Sicuramente il fatto di non avere una chiara identificazione degli obiettivi del cambiamento. \u00c8 la, come dicevo prima, il prerequisito per cui questo \u00e8 fondamentale.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1402.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:22\"><span class=\"eim-ts\">23:22<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Perch\u00e9 faccio le cose.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1403.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:23\"><span class=\"eim-ts\">23:23<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Esatto. Il secondo \u00e8 secondo me il, l&#8217;impegno e l&#8217;energia del, del CEO. Io ho in mente un paio di processi di cambiamento in cui l&#8217;energia positiva dell&#8217;amministratore delegato tutti i giorni nei confronti del management team era ci\u00f2 che ci portava a credere nel processo e a mettere l&#8217;energia nel processo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1421.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:42\"><span class=\"eim-ts\">23:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quindi se manca quello-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1422.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:43\"><span class=\"eim-ts\">23:43<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Se manca questo, esattamente, secondo me. Esatto.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1425.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:46\"><span class=\"eim-ts\">23:46<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ok.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1426.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:47\"><span class=\"eim-ts\">23:47<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Per me la mancanza di coerenza, un po&#8217; per opposi-per opposizione all&#8217;aspetto positivo, e la mancanza di focus.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1432.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:53\"><span class=\"eim-ts\">23:53<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ah, ecco, certo, questo \u00e8 un altro tema fondamentale.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1434.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:54\"><span class=\"eim-ts\">23:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quando uno ha troppe priorit\u00e0 e troppe urgenze, niente \u00e8 prioritario, niente \u00e8 urgente, e quello per me \u00e8 la cosa che uccide di pi\u00f9 le, le urgenze.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1443.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 24:03\"><span class=\"eim-ts\">24:03<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, focus, assolutamente. Bene, no, con queste due note molto interessanti direi che possiamo chiudere. Potremmo parlare ancora per molto tempo, per cui, eeeh, aspettatevi un ulteriore invito per approfondire [risatina] qualcuno dei temi che abbiamo toccato oggi. Eh, quindi io ringrazio Alessandro Mio, grazie Alessandro, \u00e8 stato un piacere averti qui. Conrado Carretero, eh, grazie infinite. E, eh, invito chi ci ascolta a, ehm, mandarci suggerimenti, idee, feedback, come potremmo migliorare o considerazioni su quello di cui abbiamo parlato oggi, scrivendoci a marketing.it@eim.com. Grazie e arrivederci.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1483.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 24:44\"><span class=\"eim-ts\">24:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alessandro Mio:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie, arrivederci.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1484.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 24:44\"><span class=\"eim-ts\">24:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Conrado Carretero:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie. [musica finale rilassante]<\/span><\/pee> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; border-radius:10px;background:#000;box-shadow:0 6px 24px rgba(0,44,62,.14)} .eim-player-wrap iframe{position:absolute;inset:0;width:100%;height:100%;border:0} .eim-listen-label{font-size:13px;font-weight:700;text-transform:uppercase; 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Un confronto ricco di esempi e visioni su come il cambiamento \u2013 tra climate change, AI e incertezza geopolitica \u2013 possa diventare un\u2019occasione per evolvere cultura, leadership e modelli organizzativi. 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Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di come trasformare l'energia che si sprigiona nei processi di cambiamento e di trasformazione delle aziende in energia positiva al servizio della strategia e dei processi di miglioramento delle aziende. Ne parliamo con Alessandro Mio, eh, HR e IT director gruppo Maschio Gaspardo. Buongiorno. Buongiorno Alessandro, benvenuto. Grazie. E con Conrado Carretero, che oltre a essere un vecchio amico \u00e8 anche un chief transformation officer di varie aziende nel mondo del packaging premium e nel mondo, nel mondo dei consumer goods. Buongiorno, Guido. Buongiorno Conrado, grazie di essere qui con noi. Eh, allora comincerei con una domanda, eh, che, che \u00e8 un po' una constatazione, giusto per lanciare la nostra conversazione e la farei a tutte e due. Poi decidete, decidiamo insieme chi parte per primo a lanciare le proprie, le proprie testimonianze, le proprie idee. Ma, eh, tutti voi avete vissuto e vivete quotidianamente processi di cambiamento, pi\u00f9 o meno accelerati e pi\u00f9 o meno pervasivi all'interno delle aziende nelle quali, eeeh, lavorate, operate, e avrete notato che ogni momento di cambiamento genera una mobilitazione, no? Un'energia nelle persone che partecipano al cambiamento in termini di idee, in termini di, di, di pensieri, anche qualche volta un po' fuori linea, in termini di comportamento e di, di, di contributo alla vita dell'azienda, eccetera, eccetera. Allora, eh, innanzitutto, e poi ci sono anche ovviamente momenti chiamiamoli di energia negativa, no? Resistenza al cambiamento, eeeh, fare muro nei confronti di certe innovazioni, non parlare con i propri colleghi, ostacolare i processi di integrazione. Insomma, nell'animo umano ci sono sempre un po' tendenze controverse, soprattutto quando ci sono dei momenti di cambiamento in gioco che cambiano il modo di stare delle persone nell'azienda e il modo di lavorare. Eh, definiamo un attimo insieme, eh, innanzitutto perch\u00e9 le aziende oggi pi\u00f9 che mai sentono la necessit\u00e0 di cambiare, no? Quindi, da-da-da dove-- qual \u00e8 la direzione di questo cambiamento? Perch\u00e9 oggi parliamo cos\u00ec tanto di trasformazione, del cambiamento e quali sono le ragioni che oggi rendono il tema del cambiamento cos\u00ec attuale e cos\u00ec importante? Alessandro, partiamo da te magari. S\u00ec, grazie. Allora, ma ci sono tre elementi fondamentali, secondo me, che stanno incidendo su-- e che stanno facendo pressione, di fatto, sulle aziende e sulla necessit\u00e0 di cambiamento. Il primo \u00e8 sicuramente l'impatto del, dei cambiamenti climatici. Cambiamenti climatici, banalmente il fatto che ci siano, eeeh, degli eventi dal punto di vista meteorologico importanti e ovviamente che creano significativi impatti, hanno un impatto diretto sulle aziende in quanto creano problemi alle catene di supply chain, interrompendole probabilmente in alcuni casi, creano problemi di scarsit\u00e0 di risorse, si pensi all'acqua e quindi lavoro in un'azienda che \u00e8 a stretto contatto con l'agricoltura e quindi ha degli impatti diretti ovviamente su, eeeh, il business dell'azienda, sui costi dell'azienda, sul modo di lavorare ovviamente dell'azienda stessa. Nell'ambito sempre del, del, del, dell'impatto climatico ricordiamo che sempre pi\u00f9 i governi stanno creando delle regolazioni per cercare di impattare in modo positivo sulla riduzione CO2 o su altri standard [si schiarisce la gola] legati sempre al miglioramento delle condizioni ovviamente ambientali. Le aziende stesse de-- stanno lavorando molto per cercare di essere pi\u00f9 sostenibili, per cercare di creare dei prodotti che vadano incontro alle esigenze dei, dei clienti. Quindi questo \u00e8 un primo elemento, secondo me, che incide oggi e verso il cambiamento delle aziende. Un secondo elemento \u00e8 la tecnologia, in particolare l'intelligenza artificiale. Sappiamo benissimo che l'intelligenza artificiale viene utilizzata e verr\u00e0 sempre pi\u00f9 utilizzata in futuro per migliorare i processi aziendali, quindi migliorare l'efficienza, ridurre i costi di, di produzione, ma anche per inventare nuovi prodotti, per inventare nuovi modelli di business, per analizzare meglio i comportamenti dei clienti, ma ripersonalizzare servizi e prodotti. L'ultimo elemento, secondo me, \u00e8 ancora la, la situazione attuale di incertezza, di volatilit\u00e0 del- del macroeconomica. Anche la situazione geopolitica ovviamente non aiuta. Il fatto che l'inflazione stessa non sia ancora sotto controllo, quindi tutti questi elementi vanno ad incidere, vanno a creare problemi dal punto di vista dei costi delle imprese, si pensi all'inflazione, aumento dei costi energetici, di materia prima, dei costi logistici. Ehm, quindi questi sono secondo me i tre elementi fondamentali che in questo momento stanno portando le aziende a innovare, a modificare il proprio modo di lavorare, quindi a attuare dei processi di trasformazione. Conrado, qual \u00e8 il tuo punto di vista, la tua esperienza in questa- S\u00ec, sono completamente d'accordo con Alessandro, ma aggiungerei il fatto che tutti questi tre, tre dimensioni, pi\u00f9 altre che, che esistono e che hanno es-esistito sempre, hanno un'amplitudine e una velocit\u00e0 che non sono mai state cos\u00ec nella storia, direi, dell'umanit\u00e0. E le tre che ha menzionato Alessandro, il cambiamento climatico, magari da qualche anno, ma negli ultimi anni veramente si \u00e8 accelerato le conseguenze e le-- e stiamo vedendo infatti queste conseguenze che non sono teoriche solamente, ma vediamo anche la realt\u00e0. ChatGPT non esisteva due anni fa e dal 20 gennaio, dunque 21 giorni fa, il mondo \u00e8 cambiato completamente. E quindi, eh, questa velocit\u00e0 un po' folle, eh, fa s\u00ec che tutti questi processi di cambiamento devono essere anche fatti in un modo completamente accelerato e senza tempo, da-dalle volte nemmeno per pensare e riflettere bene, perch\u00e9 devi mettere a-- in modo action direttamente da-dall'inizio. Ecco, le cose che voi avete citato hanno un c\u00f4t\u00e9 anche vagamente minaccioso e destabilizzante, no? Nella testa della gente io posso immaginare che in azienda queste cose che voi avete citato, pi\u00f9 tante altre, generano un senso di insicurezza, no? L'obiettivo del management \u00e8 quello di trasformare tutto questo, l'energia che ne deriva, in un qualche cosa di positivo, anche di rassicurante, no, e dare un senso, una direzione agli sforzi delle persone. Eh, come, come si ottiene questa, questa capacit\u00e0 di portarsi a bordo le persone e, e incanalare l'energia, ehm, verso gli obiettivi dell'azienda, rassicurando e tranquillizzando da una parte, per\u00f2 anche facendo s\u00ec che le persone poi accettino questa dimensione della sfida, del coraggio, dell'incertezza, eccetera, eccetera, e cerchino il pi\u00f9 possibile di, di padroneggiarla? Ma dal mio punto di vista, sia per esperienze pregresse che per l'esperienza attuale, il primo elemento fondamentale \u00e8 una chiara definizione degli obiettivi del cambiamento. Senza una chiara definizione degli obiettivi, questi risultano vaghi e non si riesce a indirizzare il comportamento delle persone in maniera chiara, in maniera, eh, precisa, in maniera decisa, ovviamente. Secondo elemento importante \u00e8 il, l- chi gestisce l'azienda, l'amministratore delegato e quindi la sua convinzione, l'energia che ci mette nel proporre, nel comunicare, nel mettere in atto ovviamente i processi di cambiamento. E con lui il management team che deve necessariamente essere molto integrato e molto coeso, altrimenti non, l-l'efficacia del processo di cambiamento \u00e8 abbastanza limitata. Questi io li definisco come prerequisiti, nel senso questi si riallacciano alla necessit\u00e0 di creare un, un senso di urgenza che spinga poi le, le persone a cambiare effettivamente. Quindi questi sono i prerequisiti, da qui in poi nascono tutta una serie di azioni che hanno come base fondamentale il coinvolgimento delle persone. E quindi i modi con i quali io cerco, ovviamente, di attivare l'energia delle persone verso il cambiamento. La comunicazione \u00e8 il primo strumento, sicuramente, quindi organizzare delle, degli incontri nei quali venga espresso in maniera molto chiara quella che \u00e8 la strategia dell'impresa, quali sono nel corso il processo, ovviamente, di, di, mmh, di, di, di, di cambiamento organizzativo, i risultati che si stanno ottenendo, anche perch\u00e9 poi questi sono estremamente importanti per rinforzare, ovviamente, le energie delle persone verso il, il, il target finale di cambiamento. Altro elemento fondamentale che ho sperimentato, ed \u00e8 un elemento secondo me veramente critico, \u00e8 il supporto che \u00e8 necessario dare alle persone. I processi di cambiamento generano inevitabilmente ansia e stress nelle persone che sono pi\u00f9 abituate alla stabilit\u00e0 pi\u00f9 che al cambiamento, ovviamente. E questa ansia, questo stress vanno, vanno, eh, gestite dall'azienda. E come gestirle? In due modi, essenzialmente. Da un lato spiegando nuovamente in maniera molto chiara alle persone come il cambiamento impatter\u00e0 su di loro, sulla loro attivit\u00e0, se avranno anche dei benefici da, da questo cambiamento. E dall'altro, per\u00f2, ovviamente, supportandole nella, nel, nel colmare quel gap di competenze che inevitabilmente si crea nelle persone nel momento in cui io passo da uno stato di un certo tipo a una situazione ovviamente diversa. E qui l'informazione, la formazione, il coaching sono degli elementi fondamentali, ovviamente, in questa direzione. Quindi l'attenzione e il sostegno alle persone nel momento del cambiamento attraverso questi strumenti \u00e8 per me, secondo me \u00e8 l'elemento critico poi per generare energia positiva verso il cambiamento. Quindi chiarezza degli obiettivi, ruolo del capo azienda, comunicazione e sostegno, diciamo cos\u00ec, e formazione, no? Sono degli elementi fondamentali per condurre con successo il cambiamento. Certo. Eh, Conrado, ci sono anche, per\u00f2-- non per\u00f2, ma insieme a questo, ci sono anche, credo, dei contenuti, no? Eh, che, che noi vediamo nella vita delle aziende oggi sempre di pi\u00f9, che magari appunto anni fa non c'erano. Io ne vedo due, ma sicuramente poi voi ne, ne vedrete degli altri. Il primo \u00e8 l'integrazione, no? Cio\u00e8 sempre pi\u00f9 tu alle persone oggi chiedi non solo di far bene il proprio lavoro, ma di essere capace di integrarsi con chi sta valle, chi sta monte nel, nel modello pi\u00f9 semplice possibile, ma in generale con tutte le forze che poi agiscono all'interno dell'azienda. Cio\u00e8 oggi non esiste pi\u00f9 uno bravissimo a fare una sola cosa, no? Deve essere molto bravo anche a, eh, interagire con tutto quello che gli sta intorno, anche al di fuori della propria famiglia professionale e della propria competenza tecnica, diciamo cos\u00ec. Quindi un primo tema \u00e8 quello dell'integrazione e non tutti sono capaci di. E un secondo contenuto probabilmente sono i cosiddetti soft skills, diciamo cos\u00ec. Quindi non solo la capacit\u00e0 di, appunto, padroneggiare delle competenze tecniche, ma anche quelle di saper comunicare bene, saper ascoltare, saper lavorare in team, saper essere rigoroso, insomma una, una serie di cose che, che hanno pi\u00f9 a che fare con le caratteristiche della persona, prima ancora che non con le caratteristiche del professionista, no? Allora tu come la vedi da questo punto di vista? S\u00ec, assolutamente s\u00ec, anche perch\u00e9 l'elemento fondamentale per me, come diceva Alessandro, \u00e8 la comunicazione, partendo dal principio che non si pu\u00f2 non comunicare, quindi anche non dir niente stai gi\u00e0 comunicando tantissime cose normalmente negative. E, e qui-- e soprattutto quando stiamo, come dici tu, parlando dei soft skills, che sono cose che difficilmente si possono insegnare, si pos-si possono praticare molto. Si possono addestrare. Esatto. E l'addestramento- Si possono tirarle fuori, magari, no? Ha bisogno di tempo, ha bisogno di pazienza, ha bisogno di comunicare che cosa devi, perch\u00e9 lo vog- lo devi fare. E, as-- un esempio concreto, nel, in un, in un programma de-de-di upgrade SAP, che stiamo implementando, che implica non solo un aspetti puramente technichi, tecnici, di come il tuo schermo cambier\u00e0, ma anche come i processi verranno cambiati in funzione del nuovo sistema. Stiamo facendo uno sfor-uno sforzo di comunicazione molto forte, non solo con gli utilizzatori che ca- che utilizzano SAP tutti i giorni, ma anche, esso, anche con i dipendenti che non usi-utilizzano mai SAP, ma che vengono, come dici tu, vengono impattati o in a monte o a valle di altri processi che s\u00ec, che sono impattati su SAP, perch\u00e9 la loro vita cambier\u00e0. Quindi devi spiegare come cambier\u00e0, perch\u00e9 e perch\u00e9 devono fare questo effor-- eh, sforzo per, per farlo. Ehm- Questi soft skills, eh, come tutto, si dimostra anche con, con l'esempio, soprattutto dal management, dove \u00e8 molto importante la coerenza. Coerenza non solo tra quello che dici e quello che fai, ma anche su quello che hai detto, il commitment che hai fatto, di tenerlo nel tempo. Ovviamente si pu\u00f2 fare, si pu\u00f2 cambiare co-- rotta in funzione de-degli acontecimentos, ma, ehm, ma bisogna avere questa coerenza, che la gente veda che l-la strada da seguire ha una strategia chiara e non cambia ogni giorno. E questo permette che a lungo termine la gente s-- possa avere questo impegno, eh, anche a cambiare le soft skills, come dicevi tu. Ecco, qui faccio riferimento alla vostra, mh, esperienza professionale pi\u00f9 da HR, no? E-e-e vi chiedo: quali sono gli strumenti, eh, proprio i ferri del mestiere che aiutano questi processi che stiamo descrivendo, no? Ci sono alcuni elementi che magari sostengono, anche qui parlando della coerenza alla quale facevi riferimento tu, Conrado, sostengono un processo di cambiamento, no? Dei KPI diversi da quelli tradizionali, dei performance bonus, eh, ma anche cose non cos\u00ec tanto legate alla materialit\u00e0 quanto il lavoro dei team, piuttosto che, eh, il fatto di mettere insieme dei team interfunzionali, anche a livelli gerarchici diversi. Cio\u00e8, quali sono gli enabler, no, e-e-e, e le cose, i tools che sostengono un processo di cambiamento lato HR-organizzazione, diciamo cos\u00ec. Ma a me ne vengono in-- sono diversi, non so. Penso, facendo riferimento alle, a esperienze concrete, alla, alla comunicazione, come si diceva in precedenza. Eh, in una delle, delle aziende in cui ho lavoratooo, un elemento di successo \u00e8 stato mettere insieme 400 persone, che rappresentavano poi di fatto il middle management dell'azienda, in un'aula e spiegargli in maniera molto chiara che cosa significava cambiamento, perch\u00e9 si doveva cambiare, quali erano le urgenze del cambiamento, le modalit\u00e0 con le quali si volevano sostanzialmente cambiare. Per le stesse 400 persone, qui passiamo-- parliamo invece della leva formazione, abbiamo fatto un'attivit\u00e0 formativa molto importante, dove abbiamo dato il famoso supporto e quindi abbiamo con loro analizzato quelli che potevano essere le, le, le conflittualit\u00e0 e le resistenze legate al cambiamento in maniera molto, eh, chiara, in maniera molto diretta. Da qui siamo poi partiti per cercare di indirizzare il cambiamento stesso. Con loro abbiamo ana-- esaminato quali erano le competenze che loro avevano e su che cosa si sentivano deboli e quindi abbiamo lanciato dei piani di sviluppo per. L'esempio, come diceva in precedenza, la forza dell'esempio \u00e8 incredibile. Mi viene un, un ricordo abbastanza anche, eh, simpatico, nel senso che quando lavoravo all'interno di un'azienda di trasporto pubblico famosa a Milano, non cito il nome, ma insomma, penso che tutti abbiate capito, a un certo punto l'amministratore delegato dell'azienda, che era colui che dava l'esempio, e questo era un elemento importante proprio a supporto del cambiamento, decise di modificare alcune procedure per l'uscita dei mezzi ne-in un deposito tranviario. E alle cinque del mattino andammo al deposito tranviario per vedere se effettivamente se procedure, queste procedure funzionavano o meno. E dall'alto del, del deposito un operaio guardava queste persone che erano arrivate alle cinque del mattino e, e, e vedeva che l'amministratore delegato lo guardava. Spiega: \\\"Ma lei chi \u00e8?\\\" L'amministratore delegato gli rispose: \\\"Guardi, io sono l'amministratore delegato dell'azienda\\\". \\\"Ah guardi, in 35 anni che lavoro qui, alle cinque del mattino un amministratore delegato io qui non l'ho mai visto\\\". Per cui la forza dell'esempio e la coerenza tra i fatti e le parole. L'ultimo sicuramente \u00e8 anche il sistema premiante di retribuzione. Sempre in una delle mie esperienze, quando arrivai all'interno dell'azienda, il sistema premiante era quasi totalmente rivolto ai dirigenti e quindi era poco meritocratico. Il 60% del valore del monte retributivo destinato alla politica retributiva era per i dirigenti e pochissimi erano gli impiegati e i quadri. A un certo punto abbiamo deciso di cambiare totalmente il sistema, quel 60% \u00e8 diventato 20 per i dirigenti, 80 per gli altri. Abbiamo moltiplicato per sette il numero delle persone tra quadri e impiegati che poi avrebbero ricevuto un incremento retributivo. Qui la gente si rese effettivamente conto che il sistema premiante era cambiato e che la meritocrazia era un valore all'interno dell'azienda. Assolutamente. Queste sono delle cose fondamentali che magari uno trascura, no? Perch\u00e9 pensa che siano marginali, ma sono proprio quel click che, che fa capire a tutti che si sta veramente cambiando, no, Conrado? S\u00ec, direi un po' costruendo su quello che diceva Alessandro sul, sullo schema incentivante, eh, anche allineare questi incentivi, perch\u00e9 di solito i-il top management normalmente ha un, ha, ha degli incentivi allineati con l'EBITDA, che \u00e8 un elemento che d\u00e0 un po' l'idea dell'evoluzione completa dell'azienda, ma a livelli pi\u00f9 bassi, di solito tu hai un venditore che \u00e8 allineato sul fatturato, un responsabile del, del customer service che \u00e8 allineato sul Net Promoter Score, un responsabile di produzione che \u00e8 allineato sul gross margin. E di solito non sono-- questi tre KPI semplicemente di solito non vanno nella stessa direzione sempre. E quand-- puoi avere dei momenti in cui il cambiamento fallisce perch\u00e9 ciascuno tira una direzione diversa, perch\u00e9 il loro KPI personale sul quale \u00e8 allineato il loro bonus \u00e8 completamente diverso. Quindi avere anche una, una visione, ehm, coerente, eh, tra gli incentivi dei diversi ruoli \u00e8 anche fondamentale, soprattutto per, per, eh, per fasce pi\u00f9 operative. Poi a livello, come dicevi tu, da incentivare, e soprattutto sto pensando alle, alle, alle generazioni pi\u00f9 giovani, eh, far partecipare i pi\u00f9 gi-- i membri pi\u00f9 junior d-di una squadra a riunioni pi\u00f9 importanti con, con, con, con management pi\u00f9 senior, anche questo \u00e8 un elemento enormemente motivante e che poi fa s\u00ec che la gente quando esce da quella riunione si con-- si, si converte in un agente del cambiamento, eh, loro stessi. Il fatto di anche, ehm, fare, eh, riunioni o progetti pi\u00f9 cross-funzionali dove la gente si mette nei panni degli altri e sanno perch\u00e9 le conseguenze delle loro proprie azioni hanno conseguenze diverse in funzione della persona, delle stakeholder al, al, all'interno dell'azienda. E cos\u00ec \u00e8 pi\u00f9 facile capire per-- intanto perch\u00e9 devi fare una cosa, perch\u00e9 non devi fare altra. \u00c8 un po' allineato a quello che dicevamo prima de-de-degli incentivi in funzione dei KPI diversi, per mettere una visione pi\u00f9 coerente di tutta l'azienda. Certo, assolutamente. Eh, qui, eh, mi viene in mente una cosa che abbiamo trattato anche con altri ospiti su altri temi, per\u00f2 \u00e8 ritornata. E cio\u00e8, ehm, la direzione del cambiamento e i nuovi modi di gestire i processi di cambiamento che oggi vediamo nelle aziende, eh- Ovviamente sono sempre basate sulla capacit\u00e0 di lavorare in team, team multifunzionali, come dicevamo, eccetera, eccetera, anche utilizzando metodologie pi\u00f9 agile e, e quindi da questo punto di vista ormai \u00e8 abbastanza consolidato un nuovo modo di lavorare con nuovi metodi. Per\u00f2 ritorna sempre fuori una ritrovata importanza dell'impegno del singolo, ah, dell'impegno personale. Cio\u00e8, alcuni degli ospiti che si sono succeduti a discutere di questi temi con noi hanno usato anche per dei livelli molto operativi la parola imprenditorialit\u00e0, no, entrepreneurship. Alle persone, anche alle persone che sembrerebbe facciano il lavoro pi\u00f9, pi\u00f9 semplice, pi\u00f9 operativo, eh, all'interno dell'azienda, poi viene richiesta una, una capacit\u00e0 individuale di mettersi in gioco, contribuire, eh, trovare nuove strade, proporre, essere proattivi, eccetera, eccetera. Qual \u00e8 la vostra esperienza da questo punto di vista? Questo \u00e8 anche qui un qualche cosa che ha pi\u00f9 a che fare con l'essere umano piuttosto che non un qualche cosa che si insegna e, eh, ed \u00e8 importante dai processi di recruiting a quelli della formazione, a poi a tutto l'allineamento di coerenza di cui parlavamo prima, no? Ma sono entrambi importanti, nel senso che nel momento in cui io attivo dei processi di cambiamento, inevitabilmente devo creare dei team di lavoro interfunzionali perch\u00e9 devo ovviamente mettere le persone a lavorare nella gestione delle azioni per il cambiamento. E quindi parlo di un team. D'altra parte per\u00f2 esiste anche l'indi-l'individualit\u00e0 e molto spesso nelle esperienze che io ho avuto, ehm, \u00e8 l'individualit\u00e0 che a un certo punto determina o propone una soluzione o risolve un problema che il team in-- da solo sostanzialmente non sarebbe riuscito a, a, a creare. Per cui il team secondo me \u00e8 fondamentale, l'individualit\u00e0 \u00e8 quell'elemento che permette talvolta di individuare soluzioni e affrontare i problemi in maniera innovativa, che altrimenti il team non sarebbe riuscito ovviamente a, a, a risolvere. L'equilibrio tra le due cose \u00e8 fondamentale, quindi la ricerca dell'equilibrio tra l'individualit\u00e0 e il lavoro di gruppo \u00e8 ci\u00f2 che deve, eh, tra virgolette, gestire il leader all'interno dell'azienda, quindi entrambi sono estremamente importanti. Eh, per creare questa energia positiva di cui parlavamo all'inizio, uno crea energia positiva quando si sente valorizzato se stesso e quando vede che il proprio lavoro serve e che uno non \u00e8 prescindibile, perch\u00e9 ad oggi sulle grandi corporazioni soprattutto una sente la sensazione di essere un numero. Quando tu veramente quello che fai importa, eh, lo fai in un modo diverso completamente. Certo. Se posso aggiungere, scusa se ti interrompo, Vito. Un-un'altra cosa, i team che funzionano sono quelli in cui, almeno per la mia esperienza, eh, ci sono le persone che sanno di che cosa si sta parlando e di che cosa si sta discutendo. Per cui il valore della conoscenza pi\u00f9 che della gerarchia nella formazione di gruppi interfunzionali \u00e8 estremamente importante. Certo, questo \u00e8 un tema fondamentale. Eh, alcuni, per esempio, mi vengono in mente alcuni nostri clienti, dicono sempre: \\\"In qualsiasi riunione che affronta un argomento, io devo sempre avere qualcuno che su quell'argomento l\u00ec sa di che cosa sta parlando perch\u00e9 lo utilizza, lo pratica, lo vive, lo gestisce tutti i giorni, no? Perch\u00e9 questo \u00e8 il punto di partenza per poi usufruire anche del contributo anche di altri, no, che portano altre competenze. Vi chiedo un ultimo sforzo di sintesi, eeeh, e magari guardando anche la vostra, eh, lunga e, e com-complessa e molto ricca esperienza lavorativa. Quali sono invece quelle due, non pi\u00f9 di due, cose che invece uccidono l'energia, no? Cio\u00e8 che veramente se noi dovessimo dare un consiglio a chi ci ascolta, no? Queste cose, guarda, evitatele come la peste, non lo fate, non ci cascate, perch\u00e9 quello \u00e8 veramente qualcosa che vi fa fare un passo indietro o vi blocca il processo di cambiamento. Alessandro, tu dalla tua esperienza cosa tireresti fuori? Ma allora due sono poche, per\u00f2 cercher\u00f2 [risata] di, di, di fare in modo- Non possiamo chiudere una nota troppo pessimista, no, prima dicevo: \\\"Ho solo una lista infinita\\\". No, ne vogliamo due, due. Sicuramente il fatto di non avere una chiara identificazione degli obiettivi del cambiamento. \u00c8 la, come dicevo prima, il prerequisito per cui questo \u00e8 fondamentale. Perch\u00e9 faccio le cose. Esatto. Il secondo \u00e8 secondo me il, l'impegno e l'energia del, del CEO. Io ho in mente un paio di processi di cambiamento in cui l'energia positiva dell'amministratore delegato tutti i giorni nei confronti del management team era ci\u00f2 che ci portava a credere nel processo e a mettere l'energia nel processo. Quindi se manca quello- Se manca questo, esattamente, secondo me. Esatto. Ok. Per me la mancanza di coerenza, un po' per opposi-per opposizione all'aspetto positivo, e la mancanza di focus. Ah, ecco, certo, questo \u00e8 un altro tema fondamentale. Quando uno ha troppe priorit\u00e0 e troppe urgenze, niente \u00e8 prioritario, niente \u00e8 urgente, e quello per me \u00e8 la cosa che uccide di pi\u00f9 le, le urgenze. Certo, focus, assolutamente. Bene, no, con queste due note molto interessanti direi che possiamo chiudere. Potremmo parlare ancora per molto tempo, per cui, eeeh, aspettatevi un ulteriore invito per approfondire [risatina] qualcuno dei temi che abbiamo toccato oggi. Eh, quindi io ringrazio Alessandro Mio, grazie Alessandro, \u00e8 stato un piacere averti qui. Conrado Carretero, eh, grazie infinite. E, eh, invito chi ci ascolta a, ehm, mandarci suggerimenti, idee, feedback, come potremmo migliorare o considerazioni su quello di cui abbiamo parlato oggi, scrivendoci a marketing.it@eim.com. Grazie e arrivederci. Grazie, arrivederci. Grazie. 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