{"id":22993,"date":"2026-07-24T13:26:47","date_gmt":"2026-07-24T11:26:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=22993"},"modified":"2026-08-08T22:09:51","modified_gmt":"2026-08-08T20:09:51","slug":"s2e2-successione-trasformazione-aziende-familiari","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e2-successione-trasformazione-aziende-familiari\/","title":{"rendered":"Successione e Trasformazione nelle Aziende Familiari"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E2 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; 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Stagione 2, Episodio 2 &middot; 29 min 25 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Paolo Morosetti<\/strong> (Professore di Strategic Management in Family Business, Universit&agrave; Bocconi) e <strong>Stefano Cassis<\/strong> (Amministratore Delegato, Dimo&nbsp;Euronics).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E2 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; 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Partner, EIM Italia \u00b7 conduttore<\/span><\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"><img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e2-paolo.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div><span class=\"eim-guest-name\">Paolo Morosetti<\/span><span class=\"eim-guest-role\">SDA Bocconi \u00b7 Strategic Management in Family Business<\/span><\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"><img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e2-stefano.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div><span class=\"eim-guest-name\">Stefano Cassis<\/span><span class=\"eim-guest-role\">Amministratore Delegato, Dimo (Euronics)<\/span><\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; 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Partendo da dati quantitativi sul peso e sulle performance delle familiari, la discussione mette in luce come la successione sia spesso trattata come un&#8217;emergenza dell&#8217;ultimo minuto anzich\u00e9 come un lungo processo di trasformazione (fino a circa 15 anni). Gli ospiti sottolineano che non si pu\u00f2 sostituire l&#8217;imprenditore con un &#8220;clone&#8221;, ma occorre cambiare metodo: introdurre gestione strutturata delle risorse umane e controllo di gestione, una governance moderna, un piano strategico condiviso tra generazioni e chiarezza sulla distinzione tra propriet\u00e0 e impresa. Sul modello ideale (familiare, misto o managerializzato) non c&#8217;\u00e8 una risposta unica: contano le condizioni al contorno e la qualit\u00e0 delle persone, valutate con criteri oggettivi come l&#8217;assessment, anche per i successori familiari.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>La successione va gestita come un <strong>processo lungo<\/strong> (indicativamente fino a 15 anni), non come un evento improvviso o un&#8217;emergenza.<\/li>\n<li><strong>Partire prima<\/strong>, sapendo che si parte &#8220;senza sapere dove si arriva&#8221;: il modello va costruito nel tempo, e costruire fiducia richiede tempo.<\/li>\n<li>\u00c8 illusorio cercare di <strong>sostituire l&#8217;imprenditore con qualcuno che sappia fare le stesse cose<\/strong>; l&#8217;imprenditore di prima\/seconda generazione cumula ruoli tecnici, commerciali e di innovazione non replicabili in una singola figura.<\/li>\n<li>Le vere novit\u00e0 che porta il manager sono <strong>di metodo<\/strong>: un modo di lavorare pi\u00f9 strutturato e organizzato.<\/li>\n<li>Due processi prioritari da toccare: <strong>gestione delle risorse umane<\/strong> (far confrontare le persone tra loro anzich\u00e9 solo tramite l&#8217;imprenditore, definire ruoli, obiettivi, valutazione e retention dei talenti) e <strong>controllo di gestione<\/strong> (analisi dei costi, budget, pianificazione, verifiche in anticipo).<\/li>\n<li>Sintonizzarsi sui <strong>numeri<\/strong> come cultura comune, anzich\u00e9 sulle opinioni\/intuizioni, fa emergere punti deboli e punti forti prima nascosti.<\/li>\n<li>Tre &#8220;must have&#8221; del cambiamento: <strong>governance moderna e professionale<\/strong>, un <strong>piano strategico condiviso<\/strong> tra generazioni, e <strong>chiarezza sulla differenza tra strategia dell&#8217;impresa e strategia della propriet\u00e0<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Non esiste un modello migliore in assoluto<\/strong> (familiare, misto o managerializzato): contano chiarezza degli azionisti e qualit\u00e0 delle persone; non si risolvono i problemi familiari mettendo parenti in azienda.<\/li>\n<li>L&#8217;autorevolezza della propriet\u00e0, nel tempo, non si misura pi\u00f9 solo sul &#8220;lavorare&#8221;, ma sulla capacit\u00e0 di <strong>costruire architettura, organizzazione e scegliere le persone<\/strong>.<\/li>\n<li>Trattare il <strong>successore familiare come un manager qualsiasi<\/strong>: assessment di terzi, mentorship, obiettivi misurabili; per chi vuole ruoli operativi \u00e8 spesso preferibile un&#8217;esperienza formativa esterna, anche in altre culture.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li>Aziende italiane con fatturato <strong>&gt; 20 milioni di euro: circa 17.000<\/strong>.<\/li>\n<li>Di queste, il <strong>67%<\/strong> sono aziende familiari (in volume\/popolazione).<\/li>\n<li>Peso delle familiari sul <strong>fatturato: 42%<\/strong>; sugli <strong>occupati: 52%<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Un terzo<\/strong> delle aziende \u00e8 gestito da pi\u00f9 amministratori (dato diffuso anche nel Sud Europa).<\/li>\n<li>Nel <strong>70%<\/strong> dei casi l&#8217;amministratore delegato \u00e8 espressione della famiglia (dato in diminuzione per effetto delle successioni).<\/li>\n<li><strong>Un amministratore su quattro \u00e8 donna<\/strong>.<\/li>\n<li>Nel <strong>56%<\/strong> dei casi i consigli di amministrazione sono aperti.<\/li>\n<li>Ogni anno il <strong>4%<\/strong> delle aziende italiane ha un ricambio al vertice.<\/li>\n<li><strong>Un quarto<\/strong> dei leader ha oltre <strong>70 anni<\/strong> nella posizione di AD, associato a performance leggermente inferiori.<\/li>\n<li>Confronto europeo basato sulle <strong>prime 1.000 aziende<\/strong> di Francia, Spagna, Italia e Germania: in Italia la famiglia \u00e8 pi\u00f9 presente nelle posizioni apicali rispetto a Francia e Germania; l&#8217;Italia ha poche &#8220;grandi grandi&#8221; imprese.<\/li>\n<li>Dopo il ricambio al vertice, in media: migliora il fatturato, aumentano gli investimenti e si riduce il rischio finanziario (ribilanciamento equity\/debito).<\/li>\n<li>Le imprese familiari crescono di pi\u00f9 e hanno redditivit\u00e0 migliore delle non familiari nel lungo periodo.<\/li>\n<li>Durata indicativa di una successione\/generazione citata: <strong>circa 15 anni<\/strong>.<\/li>\n<li>Caso citato come esempio di manager &#8220;traghettatore&#8221;: <strong>Prada<\/strong>.<\/li>\n<li>Contatto per feedback: <strong>marketing.it@eim.com<\/strong>.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden=\"\">\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#8217;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"5.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 00:05\"><span class=\"eim-ts\">00:05<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo dei processi di successione nelle imprese familiari. Ne parliamo con il professor Paolo Morosetti della Bocconi, che ha la cattedra di Strategic Management in Family Business, e con Stefano Cassis, eh, che \u00e8 amministratore delegato di Dimo Euronics e ha una esperienza molto significativa nel suo, nella sua carriera professionale di, eeh, posizioni apicali all&#8217;interno di aziende familiari. E, e quindi ci pu\u00f2 dare una testimonianza di prima mano su come gestire i processi di questo, di questo tipo dal punto di vista del management, no? Oltre che dal punto di vista della famiglia. Quindi benvenuti, grazie Paolo, grazie Stefano, \u00e8 un piacere avervi qua. Ehm, e comincerei con il fare una domanda a, a Paolo su, eh, vediamo di, come dire, introdurre il tema con alcuni elementi descrittivi, eh. Quindi in Italia proviamo a dare una dimensione delle imprese familiari all&#8217;interno del capitalismo italiano e, eeeh, e anche magari dare qualche elemento quantit&#8211; qualitativo interessante, tipo quante aziende familiari hanno vissuto un cambio apicale negli ultimi anni, la performance dell&#8217;azienda dopo l&#8217;ingresso del successore all&#8217;imprenditore di prima e di seconda generazione, a che cosa ha portato? A un miglioramento, a una saneazione, a un peggioramento della performance? Ehm, insomma, e magari ecco anche un confronto con gli altri Paesi, no? Cosa succede negli altri Paesi europei da questo punto di vista? Cos\u00ec riusciamo a inquadrare un po&#8217; il, il mondo di cui stiamo parlando. E poi entriamo nel dettaglio su alcune dinamiche che sono al centro della nostra riflessione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"122.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 02:02\"><span class=\"eim-ts\">02:02<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Beh, innanzitutto grazie dell&#8217;invito, \u00e8 veramente un piacere. Diamo qualche dato per fornire un po&#8217; il contesto. Aziende familiari: prendiamo tutte le aziende italiane con un fatturato superiore a 20 milioni di euro, che sono circa un 17.000. Di queste il 67% sono aziende familiari, mmmh, se noi guardiamo il volume, la popolazione. Se guardiamo invece il fatturato, il peso delle familiari \u00e8 del 42%, quindi vuol dire che c&#8217;\u00e8 una distribuzione che va un po&#8217; di pi\u00f9 verso la piccola e media impresa, occupati il 52%. Ehm, qualche elemento sempre di contesto. Performance crescono, le familiari crescono di pi\u00f9 delle non familiari nel lungo periodo e anche la redditivit\u00e0 \u00e8 migliore delle non familiari. Abbiamo anche qualche dato sulla produttivit\u00e0 del lavoro e negli ultimi anni le familiari hanno performato in media meglio delle non familiari. Un terzo di queste aziende \u00e8 gestita da pi\u00f9 amministratori, che \u00e8 un dato non solo italiano, avere pi\u00f9 amministratori delegati, ma diciamo che anche pi\u00f9 a livello europeo, soprattutto nella parte del sud Europa. E il 70% l&#8217;amministratore delegato \u00e8 nelle mani della famiglia. Dato per\u00f2 che sta diminuendo nel tempo proprio a seguito della successione. Eh, uno su, diciamo un amministratore su quattro \u00e8 donna e nel 56% dei casi i consigli di amministrazioni sono aperti. Un tema molto importante quando avremo da affrontare poi il tema del passaggio generazionale. Il 4% delle aziende italiane ogni anno ha un ve&#8211; un ricambio al vertice, che quindi vuol dire da un amministratore si passa a un altro. E, mmmh, quindi anche nell&#8217;ambito delle familiari c&#8217;\u00e8 questa, diciamo, movimento, questa successione nell&#8217;ambito delle figure apicali. Teniamo conto che in Italia c&#8217;\u00e8 un aspetto specifico, abbiamo ancora un quarto dei leader con una et\u00e0 superiore ai 70 anni nella posizione di amministratore delegato, che \u00e8 associato anche a performance leggermente minori rispetto a una gestione, diciamo, nella mani di una, di una leadership un po&#8217; pi\u00f9 giovane. Ultimo elemento: quando c&#8217;\u00e8 il ricambio, che cosa succede dopo? Beh, migliora il fatturato in media, aumentano gli investimenti e, eh, c&#8217;\u00e8 anche pi\u00f9, come dire, una riduzione di quella che \u00e8 la, ehm, il rischio finanziario dell&#8217;impresa, quindi un po&#8217; di ribilanciamento tra equity e debito. E quindi c-si deduce che c&#8217;\u00e8 anche un po&#8217; di innovazione che naturalmente la successione porta. Italia rispetto all&#8217;Europa, guardiamo in questo caso le aziende pi\u00f9 grandi, abbiamo dei dati sulle, eh, prime mille aziende in Europa, in particolare in Francia, in Spagna, in Italia e in Germania, abbiamo cercato di confrontarle. Che cosa emerge? Prima di tutto l&#8217;Italia ha un po&#8217; questo tema della dimensione dell&#8217;azienda, quindi anche tra le grandi noi abbiamo poche grandi grandi. E questo \u00e8 un tema che fa sempre riflettere perch\u00e9 poi la grande impresa ha dietro anche un grande indotto e quindi questo \u00e8 un aspetto di riflessione. Sotto un punto di vista di, eh, diciamo, mh, ruolo della famiglia, in Italia nelle posizioni apicali la famiglia \u00e8 ancora molto presente, molto pi\u00f9 che in Francia e in Germania. Siamo in un ciclo di sviluppo in cui questo \u00e8 il futuro? Probabilmente, nel senso che noi andiamo verso una maggiore managerializzazione. Questo non vuol dire che ci sono aziende familiari molto ben gestite.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"327.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 05:27\"><span class=\"eim-ts\">05:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. Quindi, ehm, un settore molto importante nell&#8217;economia italiana, eeeh, un settore che produce risultati, no? Produce risultati e produce crescita, dove forse il dato che poi pi\u00f9 ci interessa per entrare nel vivo della nostra conversazione \u00e8 anche un po&#8217; questo invecchiamento, no, del, del, degli imprenditori familiari, magari di prima e seconda o di terza generazione, comunque persone che hanno visto e sono stati anche protagonisti non solo della nascita dell&#8217;azienda, ma anche della crescita, della crescita sostenuta negli ultimi anni. Quindi qui introduco subito la domanda per tutti e due per entrare proprio nel vivo del problema, no? E cio\u00e8- Eh quello che noi osserviamo \u00e8 che il tema della successione di figure imprenditoriali di prima, di seconda generazione arrivate intorno ai 70-75 anni o anche di pi\u00f9, \u00e8 un tema che si affronta sempre troppo tardi, no? \u00c8 un tema che si affronta come se si scoprisse dall&#8217;oggi al domani che c&#8217;\u00e8 poi un problema da gestire, che \u00e8 quello di un imprenditore, eh, che, che deve passare il testimone e quindi lo si gestisce non come un processo, no? Ma lo si gestisce come un evento e anche un po&#8217;, diciamo cos\u00ec, come un&#8217;emergenza, no? Una sorpresa, come un male necessario, come un qualche cosa di negativo, insomma, come, come un qualcosa dal quale tutto sommato poi uno preferirebbe anche non averlo, no? [risatina] Un problema di questo genere qua. Invece poi in, in molte situazioni che, che conosciamo e che si sono riso- rivelate poi virtuose, un passaggio generazionale, una successione ben gestita \u00e8 un boost per l&#8217;azienda, cio\u00e8 \u00e8 veramente un fattore di crescita. Allora qual \u00e8 la vostra percezione del problema su, su questo fatto del trattare un argomento cos\u00ec importante, cos\u00ec cruciale, anche alla luce dei dati che Paolo riportava, come se fosse un&#8217;emergenza e, e, e nel momento, eh, in cui \u00e8 gi\u00e0 troppo tardi, diciamo cos\u00ec.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"452.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 07:32\"><span class=\"eim-ts\">07:32<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, allora, mh grazie per l&#8217;invito e saluto gli ascoltatori anche da parte mia. Direi che dal punto di vista del manager, questo \u00e8 un elemento di attenzione, proprio perch\u00e9 non \u00e8 spesso preparato in anticipo e il manager quando arriva deve considerare che il processo non \u00e8 ancora compiuto, ma sta iniziando. E quindi c&#8217;\u00e8 bisogno di aiutare a condurlo. Non si pu\u00f2 arrivare pensando che gi\u00e0 ci sia tutto pronto e predisposto a introdurre una nuova organizzazione, nuovi processi, nuove metodologie. Quindi \u00e8 importante dare ancora un po&#8217; di tempo all&#8217;imprenditore per metabolizzare fino in fondo questo passaggio, perch\u00e9 \u00e8 chiaro che se ha chiamato il manager o i manager \u00e8 perch\u00e9 lo vuole fare. Ma poi bisogna superare alcuni aspetti pi\u00f9 personali, pi\u00f9 emotivi, che \u00e8 giusto tenere in considerazione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"507.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 08:27\"><span class=\"eim-ts\">08:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente, assolutamente. Paolo, qual \u00e8 la tua percezione su questo tema?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"510.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 08:30\"><span class=\"eim-ts\">08:30<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma, la percezione, parlando anche con un po&#8217; di imprenditori, \u00e8 quella oggettivamente anche della difficolt\u00e0 un po&#8217; emotiva nell&#8217;affrontare questo, questo processo di successione, perch\u00e9 giustamente si fa attivit\u00e0 di pompieraggio, cio\u00e8 quando c&#8217;\u00e8 il problema bisogna andare a trovare una soluzione, ma anche perch\u00e9 spesse volte non \u00e8 che uno non riconosce il tema, lo posticipa. Poi \u00e8 anche un po&#8217; legato al nostro ciclo di vita, l&#8217;imprenditore che \u00e8 appassionato, che ha successo, non \u00e8 che vuole proprio lasciare con una certa facilit\u00e0. Per\u00f2 in- ricordiamoci che le aziende familiari sono uno sport di squadra, quindi vuol dire che bisogna lavorare tra generazioni e anche con i manager, perch\u00e9 poi la successione non \u00e8 la successione semplicemente tra una persona e un&#8217;altra persona, ma \u00e8 la successione tra un modello strategico organizzativo e un altro modello, in cui il ruolo del management \u00e8 oggettivamente fondamentale, perch\u00e9 poi ogni generazione deve avere una capacit\u00e0 di creare maggior valore e quindi sviluppo, crescita, idee e aggregare nuove innovazioni. C&#8217;\u00e8 questo tema, ripeto, che ogni tanto, che sono un po&#8217; di barriere alla, diciamo, alla successione, che vuol dire rimettere un po&#8217; in discosi- in discussione il proprio ruolo con l&#8217;evolvere del tempo, perch\u00e9 bisogna anche lasciar spazio a chi viene dopo. Quindi c&#8217;\u00e8 un te- c&#8217;\u00e8 un tema, diciamo, anche legato alla fiducia che si pu\u00f2 avere nei confronti della novit\u00e0, per\u00f2 la fiducia bisogna costruirla. Quanto dura una generazione, una successione? 15 anni? Ecco, cio\u00e8, quindi bisogna lavorare, come dire, all&#8217;interno di un percorso, ci sono delle fasi. E quindi costruire fiducia ci vuole tempo, come giustamente avevamo sentito. Ecco, forse la cosa \u00e8: bisogna partire prima. Bisogna partire prima sapendo che in questo processo si parte senza sapere dove si arriva. Cio\u00e8 tutti vogliono fare la successione, ma il modello \u00e8 da costruire.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"619.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 10:19\"><span class=\"eim-ts\">10:19<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente, assolutamente. No, questo \u00e8 un punto fondamentale. Due cose sono venute fuori molto interessanti. La prima \u00e8 che \u00e8 un processo di tempi lunghi, ma lunghi, lunghi. Cio\u00e8, confrontate ai cicli, no, ai quali uno \u00e8 abituato a, a, a, che uno \u00e8 abituato a vivere in azienda, i cicli di innovazione, dello sviluppo internazionale, cio\u00e8 il venture, eccetera, eccetera, sono 3, 4, 5 anni, no, piano strategico, eccetera. Ma tu mi parli di 15 anni, \u00e8 veramente un percorso molto lungo. Quindi \u00e8 un cambiamento, no? Diciamoci la verit\u00e0, qui stiamo parlando di un qualche cosa che poi alla fine cambia veramente il modo di lavorare delle persone, la cultura aziendale, i processi fondamentali, eccetera. Quindi stiamo parlando di un processo di cambiamento e di trasformazione. Allora, una cosa che noi abbiamo visto e noi vediamo la nostra esperienza \u00e8 che un errore clamoroso che ti definisce come votato al fallimento \u00e8 cercare di sostituire l&#8217;imprenditore con un manager o qualcuno uguale a lui che sa fare le stesse cose, no? Eh, allora questo \u00e8 assolutamente impossibile, no? L&#8217;imprenditore non potr\u00e0 mai essere sostituito da qualcuno che sa fare le stesse cose che fa l&#8217;imprenditore, soprattutto se \u00e8 un imprenditore di prima e di seconda generazione, che quindi \u00e8 contemporaneamente un bravissimo direttore tecnico, un bravissimo direttore commerciale, un bravissimo inventore di nuovi prodotti. Perch\u00e9 \u00e8 cos\u00ec, no? Perch\u00e9 nelle aziende imprenditoriali poi l&#8217;imprenditore fa quel mestiere l\u00ec. Cercare di trovare qualcuno che sa fare esattamente le stesse cose \u00e8 una, una, una assoluta illusione. E, e quindi quali sono le caratteristiche di questo cambiamento? Cio\u00e8, proviamo a mettere in fila in che cosa l&#8217;azienda, le persone, la cultura, i processi, l&#8217;organizzazione deve cambiare, perch\u00e9 questo poi \u00e8 quello che serve, no, quando tu intraprendi un percorso di questo genere. Stefano, tu come la vedi?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"736.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 12:16\"><span class=\"eim-ts\">12:16<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma, eh, ribadirei il fatto che, eh- Bisogna fare le cose in maniera diversa e, e questo va chiarito all&#8217;imprenditore che tante volte, e io ho visto, pensa che il manager introduca chiss\u00e0 quali novit\u00e0. In reale-in realt\u00e0 le novit\u00e0 vere sono di metodo. Il manager porta un modo di fare le cose pi\u00f9 strutturato, pi\u00f9 organizzato. Eh, il manager, per la mia esperienza, cerca di, eh, almeno io ho fatto cos\u00ec, di partire a toccare alcuni processi chiave. E per me i primi due prioritari sono la gestione delle risorse umane e il controllo di gestione, che non vanno intesi in senso ristretto, ma allargato, riferito proprio a quel come fare le cose. Quando parlo di gestione delle risorse umane significa capire che in un&#8217;azienda imprenditoriale l&#8217;azienda \u00e8 imprenditore-centrica, quindi le persone si parlano attraverso l&#8217;imprenditore. A volte, eh, discutono e vanno in conflitto attraverso l&#8217;imprenditore che poi decide alla fine secondo la sua insindacabile valutazione. Ecco, invece creare un cambiamento significa abituare le persone a confrontarsi fra di loro, a raggiungere poi degli obiettivi di team. Quindi sono dinamiche che vanno create. Torniamo nel concetto del processo. Eh, bisogna spiegare bene alle persone quali sono i ruoli e le responsabilit\u00e0, perch\u00e9 tante volte, eh, non ci sono queste definizioni e quindi uno non sa bene quali sono i confini. Bisogna spiegare alle persone, eh, che obiettivi sono messi in campo. Eh, ci sono tutte le tematiche legate alla valutazione delle persone, delle performance, delle competenze, come si trattengono i talenti. Quindi gestione delle risorse umane significa veramente introdurre dei criteri che gi\u00e0 c&#8217;erano nell&#8217;azienda precedentemente, ma erano sostanzialmente tutti nella testa dell&#8217;imprenditore [schiarisce la voce] o degli imprenditori quando ci sono, ognuno a modo suo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"866.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 14:26\"><span class=\"eim-ts\">14:26<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, assolutamente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"867.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 14:27\"><span class=\"eim-ts\">14:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E poi c&#8217;\u00e8 il tema del, eh, controllo di gestione e sottolineo solo, non voglio dilungarmi, ma il tema chiave \u00e8 capire che cos&#8217;\u00e8 veramente il controllo. Perch\u00e9 tante volte, mh, la firma alla fine sul pagamento, sul bonifico \u00e8 riservato all&#8217;imprenditore quando ormai abbiamo gi\u00e0 fatto tutto. Se si arriva l\u00ec non si pu\u00f2 che firmare. Invece la fase di analisi dei costi, di confronto di soluzioni diverse, di verifiche in anticipo se ci si sta in un budget o no, e quindi il concetto di budget, di pianificazione. Insomma, il controllo di gestione diventa un&#8217;altra vera, eh, novit\u00e0 in un&#8217;azienda e quindi va introdotta con un processo strutturato.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"914.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:15\"><span class=\"eim-ts\">15:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Anche perch\u00e9 poi sintonizzare le funzioni, le persone, i processi sui numeri, no? A differenza del sintonizzarsi sulle opinioni, per quanto validissime, no, magari o delle intuizioni del-dell&#8217;imprenditore \u00e8, \u00e8, \u00e8 un qua- \u00e8 un grosso cambiamento, no?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"932.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:32\"><span class=\"eim-ts\">15:32<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">\u00c8 un grosso cambiamento.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"933.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:33\"><span class=\"eim-ts\">15:33<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">I numeri sono una cultura comune e, e quindi questo poi passa attraverso un, un lungo processo di induction, di, di, di formazione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"941.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:41\"><span class=\"eim-ts\">15:41<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E, e questo tra l&#8217;altro scopre, se posso estendere, scopre dei punti deboli che non si conoscevano o-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"948.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:48\"><span class=\"eim-ts\">15:48<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"949.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:49\"><span class=\"eim-ts\">15:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">&#8230;o i punti forti, li evidenzia, e i punti deboli dove era credenza comune, come dicevi, opinione comune, che le cose fossero cos\u00ec, quando si guardano i numeri ci si rende conto che no, i numeri dicono una cosa diversa.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"962.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:03\"><span class=\"eim-ts\">16:03<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, certo. Certo, Paolo, tu hai un osservatorio privilegiato perch\u00e9 hai la capacit\u00e0 e la possibilit\u00e0, per, per il lavoro che fai, di vedere tante realt\u00e0 diverse, tante situazioni diverse, anche fuori dall&#8217;Italia. Riusciamo, attraverso la tua testimonianza, a mettere insieme gli elementi fondamentali, i must have di questo, di questo cambiamento, no? Cio\u00e8, se tu dovessi dare un consiglio, anche un po&#8217; generico, ma che comunque sta nello spazio di questa nostra conversazione, a, a qualcuno che sta affrontando un, un processo di questo tipo, quali sono le cose che \u00e8 necessario avere, eh, di cui \u00e8 necessario dotarsi per intraprendere questo processo di cambiamento?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1000.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:40\"><span class=\"eim-ts\">16:40<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma, ne segnalerei diciamo tre. La prima: non bisogna rimanere soli e quindi un lavoro sulla governance. Un lavoro sulla governance \u00e8 fondamentale, cio\u00e8 il cambiamento \u00e8 un cambiamento che riguarda l&#8217;ingresso di nuovi manager, i figli che magari o, boh, diciamo i giovani che prendono nuove posizioni, per\u00f2 bisogna cambiare la governance, perch\u00e9 la governance \u00e8 quello strumento che permette alla novit\u00e0 di esprimersi e permette all&#8217;imprenditore di avere, come dire, un confronto con voci, come dire, nuove, diverse, per vedere al futuro. Quindi avere una governance moderna e professionale. Secondo: bisogna avere un piano, bisogna allinearsi. Molto quando c&#8217;\u00e8 questo momento, come dire, di cambiamento, ci sono delle paure all&#8217;inizio e le paure bisogna, come dire, cercare di ridurle anche attraverso una comunicazione. Allora, se c&#8217;\u00e8 un cambiamento ci deve essere un piano strategico e quindi noi dobbiamo ritrovarci tra due generazioni su quello che \u00e8 il futuro. Che sian generazioni, nuove manager, un nuovo amministratore, un nuovo team manageriale, per\u00f2 dobbiamo andare su questa direzione, che \u00e8 uno strumento molto concreto. Bisogna, bisogna prendersi un impegno al cambiamento, sapendo che possiamo discutere gli obiettivi, ma il come deve essere delegato, perch\u00e9 se no facciamo il lavoro di un altro. Il terzo aspetto che secondo me \u00e8 fondamentale \u00e8 che nell&#8217;ambito delle az- delle aziende familiari bisogna avere chiara la differenza tra la strategia dell&#8217;impresa e la strategia della propriet\u00e0. Perch\u00e9 questo, come dire, definisce anche i ruoli, perch\u00e9 poi magari si rimane propriet\u00e0 familiare, ma l&#8217;impresa viene sempre pi\u00f9 professionalizzata. E credo che un manager che \u00e8 appassionato e vuole dare un contributo, una delle domande che si chiede \u00e8: &#8220;Ma che cosa vuole la propriet\u00e0? Qual \u00e8, diciamo, le aspettative?&#8221; Quindi la governance fondamentale, la comunicazione anche attraverso un nuovo piano strategico, terzo una chiarezza e una maturazione da parte della propriet\u00e0-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1116.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:37\"><span class=\"eim-ts\">18:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Qual \u00e8 la loro visione del futuro, qual \u00e8 lo scopo di fare impresa per loro, quali sono i valori su cui naturalmente, forse questa \u00e8 una cosa in cui il management li deve conoscere perch\u00e9 sono un po&#8217; degli elementi di riflessione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1129.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:49\"><span class=\"eim-ts\">18:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. E, ehm, allora, quando parliamo di questi, di questi argomenti poi ci sono sempre, eh, a-alcune caratterizzazioni. Allora, transizione a un modello da familiare a familiare, no? Una successione che avviene all&#8217;interno della famiglia. Un modello misto nel quale si passa da, da, da un imprenditore, un blocco della famiglia che pi\u00f9 o meno gestisce tutto, a una situazione nella quale ci sono un po&#8217; di membri della famiglia e un po&#8217; di manager esterni. Oppure un passaggio, come dire, totale a una gestione esclusivamente affidata a dei manager, no? Queste mi sembrano le tre tipologie sulle quali poi effettivamente ci confrontiamo quotidianamente. Qual \u00e8 il modello che funziona meglio? Che cosa avete visto voi nella vostra esperienza? Se abbiamo, eh, in mente la prosperit\u00e0 e la permanenza dell&#8217;azienda, no? Qual \u00e8, qual \u00e8 il modello che nella vostra esperienza, nel vostro punto di osservazione, \u00e8 quello che poi ha dato i risultati migliori?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1194.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 19:54\"><span class=\"eim-ts\">19:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Io non vorrei dare una risposta scontata, ma non esiste un modello migliore. Eh, veramente. Esistono delle caratteristiche, come dice il professore, che fanno&#8211; creano le condizioni perch\u00e9 il modello poi abbia successo e quindi sia migliore. E le condizioni siano: la chiarezza degli azionisti e quindi la definizione, che non si pensi di risolvere i problemi familiari attraverso l&#8217;azienda, no? Quindi mettendo molte persone perch\u00e9, perch\u00e9 cos\u00ec si sistemano degli equilibri. Ecco, questo \u00e8 un-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1230.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:31\"><span class=\"eim-ts\">20:31<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Questa \u00e8 un&#8217;altra cosa alla quale faceva riferimento Paolo. Cio\u00e8 una chiara distinzione tra la famiglia, l&#8217;azionista e l&#8217;azienda, no? E le due cose non possono-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1239.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:40\"><span class=\"eim-ts\">20:40<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Se c&#8217;\u00e8 questa chiarezza di fondo, poi, che la gestione sia affidata a un altro familiare, che sia una situazione mista o che sia completamente managerializzata, secondo me ci sono le condizioni perch\u00e9 le persone valide possano esprimersi al meglio.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1258.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:58\"><span class=\"eim-ts\">20:58<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Beh, seguo un po&#8217; il tuo ragionamento, Stefano, perch\u00e9 credo che sia veramente, come dire, fotografa bene la situazione. Non \u00e8 che abbiamo dei dati certi, perch\u00e9 poi alla fine qui \u00e8 un po&#8217; come sul tema organizzativo c&#8217;\u00e8 la parte contingency, vediamo com&#8217;\u00e8 il contesto per trovare una soluzione. Diciamo per\u00f2 che ci sono alcune domande, e qui mi riallaccio un po&#8217; anche a quello che diceva Guido. Se noi dobbiamo un cambiamento di leadership, ci dobbiamo chiedere due cose: qual \u00e8 il fabbisogno di leadership per l&#8217;impresa, perch\u00e9 questo \u00e8 il primo elemento, in relazione ai mercati, all&#8217;organizzazione, alle sfide. Poi \u00e8 chiaro che, come dire, dobbiamo avere anche una comprensione di quelle che sono, come dire, le caratteristiche e le attese della propriet\u00e0, perch\u00e9 se sono un&#8217;azienda, diciamo, pubblica, con una propriet\u00e0 frammentata, ho delle attese diverse, magari che un&#8217;azienda privata con due o tre soci, in alcuni casi 40, 30, cio\u00e8 possono essere tante. Quindi questi due elementi sono fondamentali per capire dove andare. A questo punto familiare, non familiare o misto? Beh, familiare. Familiare \u00e8 chiaro che c&#8217;\u00e8 nelle aziende familiari un po&#8217; questo desiderio di continuit\u00e0, per\u00f2, eh, dipende anche se abbiamo la capacit\u00e0 da parte della nuova generazione di rispondere alla leadership. Perch\u00e9 se no noi mettiamo in crisi la propriet\u00e0, perch\u00e9 la propriet\u00e0 perde di autorevolezza. Quindi questo \u00e8 un passaggio fondamentale. Quindi non \u00e8 che lavorando si guadagna autorevolezza. Questo \u00e8 un meccanismo da prima generazione, nel senso che il fondatore, tu sei un buon proprietario se lavori. Eh, per\u00f2 nel passare del tempo sei un buon proprietario se aiuti a essere, a creare un&#8217;architettura, un&#8217;organizzazione, una cover, a scegliere le persone. Quindi questo \u00e8 un passaggio fondamentale. Il manager ogni tanto fa da traghettatore. Il caso Prada ce lo insegna in questo momento perch\u00e9 \u00e8 pubblico, da quello che quantomeno ho letto, magari la nuova generazione ha bisogno di un passaggio per vedere come si esprime. Ecco. O in certe situazioni si va nella direzione del manager esterno. Qua devo dire che al passare delle generazioni, la maggior parte delle aziende la leadership va all&#8217;esterno. Quindi questo lo devo dire, cio\u00e8 nel senso, se aumenta la complessit\u00e0 familiare e l&#8217;azienda ha grande complessit\u00e0 e, come dire, necessit\u00e0 di cambiamenti, l&#8217;opzione esterna forse riesce a mettere assieme meglio le esigenze dell&#8217;azienda con, diciamo, le esigenze del mercato e della propriet\u00e0. Questo non vuol dire che i familiari non possono lavorare all&#8217;interno, ma in un modello molto professionalizzato.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1408.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:28\"><span class=\"eim-ts\">23:28<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Beh, fino a qualche anno fa, fino a molti anni fa forse, ma comunque l&#8217;obbligatoriet\u00e0 della discendenza della successione familiare era quasi una, una, una cosa che non si metteva in discussione, un dogma, no? E, ed era vagamente un po&#8217; disonorevole anche per un imprenditore poi non poter avere un successore che, che prendesse in mano l&#8217;azienda. Questo ha provocato anche dei disastri, no? Assoluti, che, che vediamo anche, che tutti noi, tutti noi conosciamo. E quindi volendo prendere poi questo, questo fatto, eh, cercando di dare dei consigli positivi, se noi dovessimo tracciare un itinerario di formazione, no? Di un successore nella famiglia, eeeh, che, che, voglio dire, diamo per, d-diamo una chance a tutti per il fatto che possa farcela, no? Eh, quali sono secondo voi le regole che una successione all&#8217;interno della famiglia dovrebbe, dovrebbe applicare? No? Cio\u00e8 se io ho un successore, figlio, nipote, quello che sia. Fare tutte le esperienze in azienda o, o, o, o no, no? Cio\u00e8 o farla in realt\u00e0 prevalentemente fuori. Ehm, rapportarsi alle strategie dell&#8217;azienda e quindi rimanere all&#8217;interno del settore, conoscere, oppure fare un&#8217;esperienza totalmente diversa rispetto al settore d&#8217;appartenenza dell&#8217;azienda, eccetera, eccetera, eccetera. Ci sono tante, tante possibili declinazioni. Se noi dovessimo dare dei consigli a una famiglia che si sta ponendo il problema oggi, che cosa diremmo?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1504.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:04\"><span class=\"eim-ts\">25:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, mi, mi permetto di lanciare poi dopo&#8211; io credo che ci sia un tema di valutazione della, dei, dei giovani. Cio\u00e8 noi se prendiamo un manager facciamo un assessment. E quindi anche i giovani&#8211; perch\u00e9 non farlo anche per i giovani? Nel momento opportuno facciamo un assessment da parte di terzi, ma che aiuta anche la persona a capire non solo i suoi livelli di competenza, ma anche la sua capacit\u00e0 di leadership. Aiutandola, un mentorship, se c&#8217;\u00e8 bisogno, ci sono degli strumenti per aiutare, come dire, a esprimere il potenziale. Per\u00f2 partendo da un aspetto che io dico sempre, non \u00e8 automatico. Perch\u00e9 se si parte con l&#8217;idea che fin da bambino, quando aveva otto anni, faceva&#8211; gi\u00e0 si vedeva che era l&#8217;imprendi&#8211; dopo si crea, come dire, un meccanismo psicologico che poi&#8211; quindi secondo me bisogna essere molto neutrali. Eh, lavorare in azienda \u00e8 una bellissima opportunit\u00e0 nel momento in cui uno si prepara a livello formativo di esperienze esterne, questo io sono&#8211; credo che sia molto importante, anche a livello culturale, di diverse culture. E poi si fa un percorso in cui il percorso \u00e8 un percorso in cui si devono definire degli obiettivi e misurare l&#8217;avanzamento, perch\u00e9 coi figli ogni tanto il tema \u00e8 che si misura poco perch\u00e9 sono anche figli o parenti. Invece quello \u00e8 importante, perch\u00e9 dopo se no si arriva alla fine e si creano le aspettative.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1579.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:20\"><span class=\"eim-ts\">26:20<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, s\u00ec, s\u00ec, s\u00ec, certo. L&#8217;assessment mi sembra un eccellente consiglio. \u00c8 trattare il, il, il successore intrafamiliare come un manager qualsiasi, no? Come, come una persona che tu valuteresti&#8211; anzi, a maggior ragione devi essere pi\u00f9, pi\u00f9 attento, no, e pi\u00f9, e pi\u00f9 severo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1596.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:37\"><span class=\"eim-ts\">26:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente d&#8217;accordo, s\u00ec. E proprio nella logica della, della comprensione, dipende che cosa i-il figlio o i pa&#8211; o i&#8211; vuole f- vuole fare, perch\u00e9, eh, il percorso anche di crescita deve essere commisurato. Uno che preferisce fare di pi\u00f9 l&#8217;azionista \u00e8 anche quello un mestiere da imparare, che non si improvvisa solo perch\u00e9 hai delle azioni. Se invece uno vuole essere operativo, eh, secondo me la cosa migliore \u00e8 andare da un&#8217;altra parte, cio\u00e8 a imparare in un&#8217;altra azienda, per evitare troppe implicazioni personali, emotive, di coinvolgimento. E perch\u00e9 sostanzialmente quando un&#8217;azienda arriva al passaggio generazionale \u00e8 perch\u00e9 \u00e8 un&#8217;azienda sana, \u00e8 un&#8217;azienda che funziona, che sa fare business. Quindi non c&#8217;\u00e8 bisogno di conoscere esattamente come fare quel business. Bisogna conoscere come fare funzionare un&#8217;azienda che probabilmente ha assunto anche delle dimensioni per cui non \u00e8 pi\u00f9 gestibile singolarmente. E quindi \u00e8 un percorso pi\u00f9 da manager, anche se \u00e8 un familiare, per capire quali sono le logiche di gestione di una grande organizzazione.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1670.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 27:51\"><span class=\"eim-ts\">27:51<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente, certo, certo. Bene, eeeh, beh, allora ci sarebbero tante altre cose da dire, [risatina] no, da discutere e, e, e quindi io gi\u00e0 vi, vi darei appuntamento per una prossima puntata dove magari possiamo anche approfondire, approfondire alcuni temi. Per esempio non abbiamo parlato di, di, di, delle&#8211; cosa succede quando cambia anche la struttura azionaria, no, di un&#8217;azienda, no, nel momento de- in cui c&#8217;\u00e8 un passaggio, magari entra un azionista finanziario, un fondo di private equity. Quindi ci sono tante altre cose sulle quali, sulle quali possiamo ragionare insieme e, no, seriamente de- vi inviteremo ancora a riparlarne perch\u00e9 \u00e8 un argomento col quale noi nella nostra professione ci confrontiamo quotidianamente. Essendo la struttura industriale italiana fatta, come dicevi tu Paolo prima, portando alcuni elementi di valutazione quantitativa da aziende familiari, eh, di queste dimensioni, con queste problematiche, eccetera, eccetera, \u00e8, \u00e8 un argomento che professionalmente si affronta, si affronta molto, molto, molto spesso. Quindi grazie, grazie, grazie a Paolo Morosetti.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1733.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 28:54\"><span class=\"eim-ts\">28:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Paolo Morosetti:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie a voi.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1734.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 28:54\"><span class=\"eim-ts\">28:54<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie a Stefano Cassis, \u00e8 stato un, un grande piacere avervi qui. Eh, a, a chi ci ascolta direi se volete approfondire i temi che abbiamo trattato in questa puntata, ci scrivete a, a marketing.it@eim.com e, eh, saremo molto lieti e curiosi di avere il vostro feedback. Grazie ancora e alla prossima.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1757.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 29:17\"><span class=\"eim-ts\">29:17<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie a voi.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1757.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 29:18\"><span class=\"eim-ts\">29:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buona serata.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1758.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 29:18\"><span class=\"eim-ts\">29:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Stefano Cassis:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Grazie. [musica di chiusura]<\/span><\/pee><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; border-radius:10px;background:#000;box-shadow:0 6px 24px rgba(0,44,62,.14)} .eim-player-wrap iframe{position:absolute;inset:0;width:100%;height:100%;border:0} .eim-listen-label{font-size:13px;font-weight:700;text-transform:uppercase; 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Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo dei processi di successione nelle imprese familiari. Ne parliamo con il professor Paolo Morosetti della Bocconi, che ha la cattedra di Strategic Management in Family Business, e con Stefano Cassis, eh, che \u00e8 amministratore delegato di Dimo Euronics e ha una esperienza molto significativa nel suo, nella sua carriera professionale di, eeh, posizioni apicali all'interno di aziende familiari. E, e quindi ci pu\u00f2 dare una testimonianza di prima mano su come gestire i processi di questo, di questo tipo dal punto di vista del management, no? Oltre che dal punto di vista della famiglia. Quindi benvenuti, grazie Paolo, grazie Stefano, \u00e8 un piacere avervi qua. Ehm, e comincerei con il fare una domanda a, a Paolo su, eh, vediamo di, come dire, introdurre il tema con alcuni elementi descrittivi, eh. Quindi in Italia proviamo a dare una dimensione delle imprese familiari all'interno del capitalismo italiano e, eeeh, e anche magari dare qualche elemento quantit-- qualitativo interessante, tipo quante aziende familiari hanno vissuto un cambio apicale negli ultimi anni, la performance dell'azienda dopo l'ingresso del successore all'imprenditore di prima e di seconda generazione, a che cosa ha portato? A un miglioramento, a una saneazione, a un peggioramento della performance? Ehm, insomma, e magari ecco anche un confronto con gli altri Paesi, no? Cosa succede negli altri Paesi europei da questo punto di vista? Cos\u00ec riusciamo a inquadrare un po' il, il mondo di cui stiamo parlando. E poi entriamo nel dettaglio su alcune dinamiche che sono al centro della nostra riflessione. Beh, innanzitutto grazie dell'invito, \u00e8 veramente un piacere. Diamo qualche dato per fornire un po' il contesto. Aziende familiari: prendiamo tutte le aziende italiane con un fatturato superiore a 20 milioni di euro, che sono circa un 17.000. Di queste il 67% sono aziende familiari, mmmh, se noi guardiamo il volume, la popolazione. Se guardiamo invece il fatturato, il peso delle familiari \u00e8 del 42%, quindi vuol dire che c'\u00e8 una distribuzione che va un po' di pi\u00f9 verso la piccola e media impresa, occupati il 52%. Ehm, qualche elemento sempre di contesto. Performance crescono, le familiari crescono di pi\u00f9 delle non familiari nel lungo periodo e anche la redditivit\u00e0 \u00e8 migliore delle non familiari. Abbiamo anche qualche dato sulla produttivit\u00e0 del lavoro e negli ultimi anni le familiari hanno performato in media meglio delle non familiari. Un terzo di queste aziende \u00e8 gestita da pi\u00f9 amministratori, che \u00e8 un dato non solo italiano, avere pi\u00f9 amministratori delegati, ma diciamo che anche pi\u00f9 a livello europeo, soprattutto nella parte del sud Europa. E il 70% l'amministratore delegato \u00e8 nelle mani della famiglia. Dato per\u00f2 che sta diminuendo nel tempo proprio a seguito della successione. Eh, uno su, diciamo un amministratore su quattro \u00e8 donna e nel 56% dei casi i consigli di amministrazioni sono aperti. Un tema molto importante quando avremo da affrontare poi il tema del passaggio generazionale. Il 4% delle aziende italiane ogni anno ha un ve-- un ricambio al vertice, che quindi vuol dire da un amministratore si passa a un altro. E, mmmh, quindi anche nell'ambito delle familiari c'\u00e8 questa, diciamo, movimento, questa successione nell'ambito delle figure apicali. Teniamo conto che in Italia c'\u00e8 un aspetto specifico, abbiamo ancora un quarto dei leader con una et\u00e0 superiore ai 70 anni nella posizione di amministratore delegato, che \u00e8 associato anche a performance leggermente minori rispetto a una gestione, diciamo, nella mani di una, di una leadership un po' pi\u00f9 giovane. Ultimo elemento: quando c'\u00e8 il ricambio, che cosa succede dopo? Beh, migliora il fatturato in media, aumentano gli investimenti e, eh, c'\u00e8 anche pi\u00f9, come dire, una riduzione di quella che \u00e8 la, ehm, il rischio finanziario dell'impresa, quindi un po' di ribilanciamento tra equity e debito. E quindi c-si deduce che c'\u00e8 anche un po' di innovazione che naturalmente la successione porta. Italia rispetto all'Europa, guardiamo in questo caso le aziende pi\u00f9 grandi, abbiamo dei dati sulle, eh, prime mille aziende in Europa, in particolare in Francia, in Spagna, in Italia e in Germania, abbiamo cercato di confrontarle. Che cosa emerge? Prima di tutto l'Italia ha un po' questo tema della dimensione dell'azienda, quindi anche tra le grandi noi abbiamo poche grandi grandi. E questo \u00e8 un tema che fa sempre riflettere perch\u00e9 poi la grande impresa ha dietro anche un grande indotto e quindi questo \u00e8 un aspetto di riflessione. Sotto un punto di vista di, eh, diciamo, mh, ruolo della famiglia, in Italia nelle posizioni apicali la famiglia \u00e8 ancora molto presente, molto pi\u00f9 che in Francia e in Germania. Siamo in un ciclo di sviluppo in cui questo \u00e8 il futuro? Probabilmente, nel senso che noi andiamo verso una maggiore managerializzazione. Questo non vuol dire che ci sono aziende familiari molto ben gestite. Assolutamente. Quindi, ehm, un settore molto importante nell'economia italiana, eeeh, un settore che produce risultati, no? Produce risultati e produce crescita, dove forse il dato che poi pi\u00f9 ci interessa per entrare nel vivo della nostra conversazione \u00e8 anche un po' questo invecchiamento, no, del, del, degli imprenditori familiari, magari di prima e seconda o di terza generazione, comunque persone che hanno visto e sono stati anche protagonisti non solo della nascita dell'azienda, ma anche della crescita, della crescita sostenuta negli ultimi anni. Quindi qui introduco subito la domanda per tutti e due per entrare proprio nel vivo del problema, no? E cio\u00e8- Eh quello che noi osserviamo \u00e8 che il tema della successione di figure imprenditoriali di prima, di seconda generazione arrivate intorno ai 70-75 anni o anche di pi\u00f9, \u00e8 un tema che si affronta sempre troppo tardi, no? \u00c8 un tema che si affronta come se si scoprisse dall'oggi al domani che c'\u00e8 poi un problema da gestire, che \u00e8 quello di un imprenditore, eh, che, che deve passare il testimone e quindi lo si gestisce non come un processo, no? Ma lo si gestisce come un evento e anche un po', diciamo cos\u00ec, come un'emergenza, no? Una sorpresa, come un male necessario, come un qualche cosa di negativo, insomma, come, come un qualcosa dal quale tutto sommato poi uno preferirebbe anche non averlo, no? [risatina] Un problema di questo genere qua. Invece poi in, in molte situazioni che, che conosciamo e che si sono riso- rivelate poi virtuose, un passaggio generazionale, una successione ben gestita \u00e8 un boost per l'azienda, cio\u00e8 \u00e8 veramente un fattore di crescita. Allora qual \u00e8 la vostra percezione del problema su, su questo fatto del trattare un argomento cos\u00ec importante, cos\u00ec cruciale, anche alla luce dei dati che Paolo riportava, come se fosse un'emergenza e, e, e nel momento, eh, in cui \u00e8 gi\u00e0 troppo tardi, diciamo cos\u00ec. Certo, allora, mh grazie per l'invito e saluto gli ascoltatori anche da parte mia. Direi che dal punto di vista del manager, questo \u00e8 un elemento di attenzione, proprio perch\u00e9 non \u00e8 spesso preparato in anticipo e il manager quando arriva deve considerare che il processo non \u00e8 ancora compiuto, ma sta iniziando. E quindi c'\u00e8 bisogno di aiutare a condurlo. Non si pu\u00f2 arrivare pensando che gi\u00e0 ci sia tutto pronto e predisposto a introdurre una nuova organizzazione, nuovi processi, nuove metodologie. Quindi \u00e8 importante dare ancora un po' di tempo all'imprenditore per metabolizzare fino in fondo questo passaggio, perch\u00e9 \u00e8 chiaro che se ha chiamato il manager o i manager \u00e8 perch\u00e9 lo vuole fare. Ma poi bisogna superare alcuni aspetti pi\u00f9 personali, pi\u00f9 emotivi, che \u00e8 giusto tenere in considerazione. Assolutamente, assolutamente. Paolo, qual \u00e8 la tua percezione su questo tema? Ma, la percezione, parlando anche con un po' di imprenditori, \u00e8 quella oggettivamente anche della difficolt\u00e0 un po' emotiva nell'affrontare questo, questo processo di successione, perch\u00e9 giustamente si fa attivit\u00e0 di pompieraggio, cio\u00e8 quando c'\u00e8 il problema bisogna andare a trovare una soluzione, ma anche perch\u00e9 spesse volte non \u00e8 che uno non riconosce il tema, lo posticipa. Poi \u00e8 anche un po' legato al nostro ciclo di vita, l'imprenditore che \u00e8 appassionato, che ha successo, non \u00e8 che vuole proprio lasciare con una certa facilit\u00e0. Per\u00f2 in- ricordiamoci che le aziende familiari sono uno sport di squadra, quindi vuol dire che bisogna lavorare tra generazioni e anche con i manager, perch\u00e9 poi la successione non \u00e8 la successione semplicemente tra una persona e un'altra persona, ma \u00e8 la successione tra un modello strategico organizzativo e un altro modello, in cui il ruolo del management \u00e8 oggettivamente fondamentale, perch\u00e9 poi ogni generazione deve avere una capacit\u00e0 di creare maggior valore e quindi sviluppo, crescita, idee e aggregare nuove innovazioni. C'\u00e8 questo tema, ripeto, che ogni tanto, che sono un po' di barriere alla, diciamo, alla successione, che vuol dire rimettere un po' in discosi- in discussione il proprio ruolo con l'evolvere del tempo, perch\u00e9 bisogna anche lasciar spazio a chi viene dopo. Quindi c'\u00e8 un te- c'\u00e8 un tema, diciamo, anche legato alla fiducia che si pu\u00f2 avere nei confronti della novit\u00e0, per\u00f2 la fiducia bisogna costruirla. Quanto dura una generazione, una successione? 15 anni? Ecco, cio\u00e8, quindi bisogna lavorare, come dire, all'interno di un percorso, ci sono delle fasi. E quindi costruire fiducia ci vuole tempo, come giustamente avevamo sentito. Ecco, forse la cosa \u00e8: bisogna partire prima. Bisogna partire prima sapendo che in questo processo si parte senza sapere dove si arriva. Cio\u00e8 tutti vogliono fare la successione, ma il modello \u00e8 da costruire. Assolutamente, assolutamente. No, questo \u00e8 un punto fondamentale. Due cose sono venute fuori molto interessanti. La prima \u00e8 che \u00e8 un processo di tempi lunghi, ma lunghi, lunghi. Cio\u00e8, confrontate ai cicli, no, ai quali uno \u00e8 abituato a, a, a, che uno \u00e8 abituato a vivere in azienda, i cicli di innovazione, dello sviluppo internazionale, cio\u00e8 il venture, eccetera, eccetera, sono 3, 4, 5 anni, no, piano strategico, eccetera. Ma tu mi parli di 15 anni, \u00e8 veramente un percorso molto lungo. Quindi \u00e8 un cambiamento, no? Diciamoci la verit\u00e0, qui stiamo parlando di un qualche cosa che poi alla fine cambia veramente il modo di lavorare delle persone, la cultura aziendale, i processi fondamentali, eccetera. Quindi stiamo parlando di un processo di cambiamento e di trasformazione. Allora, una cosa che noi abbiamo visto e noi vediamo la nostra esperienza \u00e8 che un errore clamoroso che ti definisce come votato al fallimento \u00e8 cercare di sostituire l'imprenditore con un manager o qualcuno uguale a lui che sa fare le stesse cose, no? Eh, allora questo \u00e8 assolutamente impossibile, no? L'imprenditore non potr\u00e0 mai essere sostituito da qualcuno che sa fare le stesse cose che fa l'imprenditore, soprattutto se \u00e8 un imprenditore di prima e di seconda generazione, che quindi \u00e8 contemporaneamente un bravissimo direttore tecnico, un bravissimo direttore commerciale, un bravissimo inventore di nuovi prodotti. Perch\u00e9 \u00e8 cos\u00ec, no? Perch\u00e9 nelle aziende imprenditoriali poi l'imprenditore fa quel mestiere l\u00ec. Cercare di trovare qualcuno che sa fare esattamente le stesse cose \u00e8 una, una, una assoluta illusione. E, e quindi quali sono le caratteristiche di questo cambiamento? Cio\u00e8, proviamo a mettere in fila in che cosa l'azienda, le persone, la cultura, i processi, l'organizzazione deve cambiare, perch\u00e9 questo poi \u00e8 quello che serve, no, quando tu intraprendi un percorso di questo genere. Stefano, tu come la vedi? Ma, eh, ribadirei il fatto che, eh- Bisogna fare le cose in maniera diversa e, e questo va chiarito all'imprenditore che tante volte, e io ho visto, pensa che il manager introduca chiss\u00e0 quali novit\u00e0. In reale-in realt\u00e0 le novit\u00e0 vere sono di metodo. Il manager porta un modo di fare le cose pi\u00f9 strutturato, pi\u00f9 organizzato. Eh, il manager, per la mia esperienza, cerca di, eh, almeno io ho fatto cos\u00ec, di partire a toccare alcuni processi chiave. E per me i primi due prioritari sono la gestione delle risorse umane e il controllo di gestione, che non vanno intesi in senso ristretto, ma allargato, riferito proprio a quel come fare le cose. Quando parlo di gestione delle risorse umane significa capire che in un'azienda imprenditoriale l'azienda \u00e8 imprenditore-centrica, quindi le persone si parlano attraverso l'imprenditore. A volte, eh, discutono e vanno in conflitto attraverso l'imprenditore che poi decide alla fine secondo la sua insindacabile valutazione. Ecco, invece creare un cambiamento significa abituare le persone a confrontarsi fra di loro, a raggiungere poi degli obiettivi di team. Quindi sono dinamiche che vanno create. Torniamo nel concetto del processo. Eh, bisogna spiegare bene alle persone quali sono i ruoli e le responsabilit\u00e0, perch\u00e9 tante volte, eh, non ci sono queste definizioni e quindi uno non sa bene quali sono i confini. Bisogna spiegare alle persone, eh, che obiettivi sono messi in campo. Eh, ci sono tutte le tematiche legate alla valutazione delle persone, delle performance, delle competenze, come si trattengono i talenti. Quindi gestione delle risorse umane significa veramente introdurre dei criteri che gi\u00e0 c'erano nell'azienda precedentemente, ma erano sostanzialmente tutti nella testa dell'imprenditore [schiarisce la voce] o degli imprenditori quando ci sono, ognuno a modo suo. Certo, assolutamente. E poi c'\u00e8 il tema del, eh, controllo di gestione e sottolineo solo, non voglio dilungarmi, ma il tema chiave \u00e8 capire che cos'\u00e8 veramente il controllo. Perch\u00e9 tante volte, mh, la firma alla fine sul pagamento, sul bonifico \u00e8 riservato all'imprenditore quando ormai abbiamo gi\u00e0 fatto tutto. Se si arriva l\u00ec non si pu\u00f2 che firmare. Invece la fase di analisi dei costi, di confronto di soluzioni diverse, di verifiche in anticipo se ci si sta in un budget o no, e quindi il concetto di budget, di pianificazione. Insomma, il controllo di gestione diventa un'altra vera, eh, novit\u00e0 in un'azienda e quindi va introdotta con un processo strutturato. Anche perch\u00e9 poi sintonizzare le funzioni, le persone, i processi sui numeri, no? A differenza del sintonizzarsi sulle opinioni, per quanto validissime, no, magari o delle intuizioni del-dell'imprenditore \u00e8, \u00e8, \u00e8 un qua- \u00e8 un grosso cambiamento, no? \u00c8 un grosso cambiamento. I numeri sono una cultura comune e, e quindi questo poi passa attraverso un, un lungo processo di induction, di, di, di formazione. E, e questo tra l'altro scopre, se posso estendere, scopre dei punti deboli che non si conoscevano o- Assolutamente ...o i punti forti, li evidenzia, e i punti deboli dove era credenza comune, come dicevi, opinione comune, che le cose fossero cos\u00ec, quando si guardano i numeri ci si rende conto che no, i numeri dicono una cosa diversa. Certo, certo. Certo, Paolo, tu hai un osservatorio privilegiato perch\u00e9 hai la capacit\u00e0 e la possibilit\u00e0, per, per il lavoro che fai, di vedere tante realt\u00e0 diverse, tante situazioni diverse, anche fuori dall'Italia. Riusciamo, attraverso la tua testimonianza, a mettere insieme gli elementi fondamentali, i must have di questo, di questo cambiamento, no? Cio\u00e8, se tu dovessi dare un consiglio, anche un po' generico, ma che comunque sta nello spazio di questa nostra conversazione, a, a qualcuno che sta affrontando un, un processo di questo tipo, quali sono le cose che \u00e8 necessario avere, eh, di cui \u00e8 necessario dotarsi per intraprendere questo processo di cambiamento? Ma, ne segnalerei diciamo tre. La prima: non bisogna rimanere soli e quindi un lavoro sulla governance. Un lavoro sulla governance \u00e8 fondamentale, cio\u00e8 il cambiamento \u00e8 un cambiamento che riguarda l'ingresso di nuovi manager, i figli che magari o, boh, diciamo i giovani che prendono nuove posizioni, per\u00f2 bisogna cambiare la governance, perch\u00e9 la governance \u00e8 quello strumento che permette alla novit\u00e0 di esprimersi e permette all'imprenditore di avere, come dire, un confronto con voci, come dire, nuove, diverse, per vedere al futuro. Quindi avere una governance moderna e professionale. Secondo: bisogna avere un piano, bisogna allinearsi. Molto quando c'\u00e8 questo momento, come dire, di cambiamento, ci sono delle paure all'inizio e le paure bisogna, come dire, cercare di ridurle anche attraverso una comunicazione. Allora, se c'\u00e8 un cambiamento ci deve essere un piano strategico e quindi noi dobbiamo ritrovarci tra due generazioni su quello che \u00e8 il futuro. Che sian generazioni, nuove manager, un nuovo amministratore, un nuovo team manageriale, per\u00f2 dobbiamo andare su questa direzione, che \u00e8 uno strumento molto concreto. Bisogna, bisogna prendersi un impegno al cambiamento, sapendo che possiamo discutere gli obiettivi, ma il come deve essere delegato, perch\u00e9 se no facciamo il lavoro di un altro. Il terzo aspetto che secondo me \u00e8 fondamentale \u00e8 che nell'ambito delle az- delle aziende familiari bisogna avere chiara la differenza tra la strategia dell'impresa e la strategia della propriet\u00e0. Perch\u00e9 questo, come dire, definisce anche i ruoli, perch\u00e9 poi magari si rimane propriet\u00e0 familiare, ma l'impresa viene sempre pi\u00f9 professionalizzata. E credo che un manager che \u00e8 appassionato e vuole dare un contributo, una delle domande che si chiede \u00e8: \\\"Ma che cosa vuole la propriet\u00e0? Qual \u00e8, diciamo, le aspettative?\\\" Quindi la governance fondamentale, la comunicazione anche attraverso un nuovo piano strategico, terzo una chiarezza e una maturazione da parte della propriet\u00e0- Qual \u00e8 la loro visione del futuro, qual \u00e8 lo scopo di fare impresa per loro, quali sono i valori su cui naturalmente, forse questa \u00e8 una cosa in cui il management li deve conoscere perch\u00e9 sono un po' degli elementi di riflessione. Assolutamente. E, ehm, allora, quando parliamo di questi, di questi argomenti poi ci sono sempre, eh, a-alcune caratterizzazioni. Allora, transizione a un modello da familiare a familiare, no? Una successione che avviene all'interno della famiglia. Un modello misto nel quale si passa da, da, da un imprenditore, un blocco della famiglia che pi\u00f9 o meno gestisce tutto, a una situazione nella quale ci sono un po' di membri della famiglia e un po' di manager esterni. Oppure un passaggio, come dire, totale a una gestione esclusivamente affidata a dei manager, no? Queste mi sembrano le tre tipologie sulle quali poi effettivamente ci confrontiamo quotidianamente. Qual \u00e8 il modello che funziona meglio? Che cosa avete visto voi nella vostra esperienza? Se abbiamo, eh, in mente la prosperit\u00e0 e la permanenza dell'azienda, no? Qual \u00e8, qual \u00e8 il modello che nella vostra esperienza, nel vostro punto di osservazione, \u00e8 quello che poi ha dato i risultati migliori? Io non vorrei dare una risposta scontata, ma non esiste un modello migliore. Eh, veramente. Esistono delle caratteristiche, come dice il professore, che fanno-- creano le condizioni perch\u00e9 il modello poi abbia successo e quindi sia migliore. E le condizioni siano: la chiarezza degli azionisti e quindi la definizione, che non si pensi di risolvere i problemi familiari attraverso l'azienda, no? Quindi mettendo molte persone perch\u00e9, perch\u00e9 cos\u00ec si sistemano degli equilibri. Ecco, questo \u00e8 un- Questa \u00e8 un'altra cosa alla quale faceva riferimento Paolo. Cio\u00e8 una chiara distinzione tra la famiglia, l'azionista e l'azienda, no? E le due cose non possono- Se c'\u00e8 questa chiarezza di fondo, poi, che la gestione sia affidata a un altro familiare, che sia una situazione mista o che sia completamente managerializzata, secondo me ci sono le condizioni perch\u00e9 le persone valide possano esprimersi al meglio. Beh, seguo un po' il tuo ragionamento, Stefano, perch\u00e9 credo che sia veramente, come dire, fotografa bene la situazione. Non \u00e8 che abbiamo dei dati certi, perch\u00e9 poi alla fine qui \u00e8 un po' come sul tema organizzativo c'\u00e8 la parte contingency, vediamo com'\u00e8 il contesto per trovare una soluzione. Diciamo per\u00f2 che ci sono alcune domande, e qui mi riallaccio un po' anche a quello che diceva Guido. Se noi dobbiamo un cambiamento di leadership, ci dobbiamo chiedere due cose: qual \u00e8 il fabbisogno di leadership per l'impresa, perch\u00e9 questo \u00e8 il primo elemento, in relazione ai mercati, all'organizzazione, alle sfide. Poi \u00e8 chiaro che, come dire, dobbiamo avere anche una comprensione di quelle che sono, come dire, le caratteristiche e le attese della propriet\u00e0, perch\u00e9 se sono un'azienda, diciamo, pubblica, con una propriet\u00e0 frammentata, ho delle attese diverse, magari che un'azienda privata con due o tre soci, in alcuni casi 40, 30, cio\u00e8 possono essere tante. Quindi questi due elementi sono fondamentali per capire dove andare. A questo punto familiare, non familiare o misto? Beh, familiare. Familiare \u00e8 chiaro che c'\u00e8 nelle aziende familiari un po' questo desiderio di continuit\u00e0, per\u00f2, eh, dipende anche se abbiamo la capacit\u00e0 da parte della nuova generazione di rispondere alla leadership. Perch\u00e9 se no noi mettiamo in crisi la propriet\u00e0, perch\u00e9 la propriet\u00e0 perde di autorevolezza. Quindi questo \u00e8 un passaggio fondamentale. Quindi non \u00e8 che lavorando si guadagna autorevolezza. Questo \u00e8 un meccanismo da prima generazione, nel senso che il fondatore, tu sei un buon proprietario se lavori. Eh, per\u00f2 nel passare del tempo sei un buon proprietario se aiuti a essere, a creare un'architettura, un'organizzazione, una cover, a scegliere le persone. Quindi questo \u00e8 un passaggio fondamentale. Il manager ogni tanto fa da traghettatore. Il caso Prada ce lo insegna in questo momento perch\u00e9 \u00e8 pubblico, da quello che quantomeno ho letto, magari la nuova generazione ha bisogno di un passaggio per vedere come si esprime. Ecco. O in certe situazioni si va nella direzione del manager esterno. Qua devo dire che al passare delle generazioni, la maggior parte delle aziende la leadership va all'esterno. Quindi questo lo devo dire, cio\u00e8 nel senso, se aumenta la complessit\u00e0 familiare e l'azienda ha grande complessit\u00e0 e, come dire, necessit\u00e0 di cambiamenti, l'opzione esterna forse riesce a mettere assieme meglio le esigenze dell'azienda con, diciamo, le esigenze del mercato e della propriet\u00e0. Questo non vuol dire che i familiari non possono lavorare all'interno, ma in un modello molto professionalizzato. Beh, fino a qualche anno fa, fino a molti anni fa forse, ma comunque l'obbligatoriet\u00e0 della discendenza della successione familiare era quasi una, una, una cosa che non si metteva in discussione, un dogma, no? E, ed era vagamente un po' disonorevole anche per un imprenditore poi non poter avere un successore che, che prendesse in mano l'azienda. Questo ha provocato anche dei disastri, no? Assoluti, che, che vediamo anche, che tutti noi, tutti noi conosciamo. E quindi volendo prendere poi questo, questo fatto, eh, cercando di dare dei consigli positivi, se noi dovessimo tracciare un itinerario di formazione, no? Di un successore nella famiglia, eeeh, che, che, voglio dire, diamo per, d-diamo una chance a tutti per il fatto che possa farcela, no? Eh, quali sono secondo voi le regole che una successione all'interno della famiglia dovrebbe, dovrebbe applicare? No? Cio\u00e8 se io ho un successore, figlio, nipote, quello che sia. Fare tutte le esperienze in azienda o, o, o, o no, no? Cio\u00e8 o farla in realt\u00e0 prevalentemente fuori. Ehm, rapportarsi alle strategie dell'azienda e quindi rimanere all'interno del settore, conoscere, oppure fare un'esperienza totalmente diversa rispetto al settore d'appartenenza dell'azienda, eccetera, eccetera, eccetera. Ci sono tante, tante possibili declinazioni. Se noi dovessimo dare dei consigli a una famiglia che si sta ponendo il problema oggi, che cosa diremmo? Eh, mi, mi permetto di lanciare poi dopo-- io credo che ci sia un tema di valutazione della, dei, dei giovani. Cio\u00e8 noi se prendiamo un manager facciamo un assessment. E quindi anche i giovani-- perch\u00e9 non farlo anche per i giovani? Nel momento opportuno facciamo un assessment da parte di terzi, ma che aiuta anche la persona a capire non solo i suoi livelli di competenza, ma anche la sua capacit\u00e0 di leadership. Aiutandola, un mentorship, se c'\u00e8 bisogno, ci sono degli strumenti per aiutare, come dire, a esprimere il potenziale. Per\u00f2 partendo da un aspetto che io dico sempre, non \u00e8 automatico. Perch\u00e9 se si parte con l'idea che fin da bambino, quando aveva otto anni, faceva-- gi\u00e0 si vedeva che era l'imprendi-- dopo si crea, come dire, un meccanismo psicologico che poi-- quindi secondo me bisogna essere molto neutrali. Eh, lavorare in azienda \u00e8 una bellissima opportunit\u00e0 nel momento in cui uno si prepara a livello formativo di esperienze esterne, questo io sono-- credo che sia molto importante, anche a livello culturale, di diverse culture. E poi si fa un percorso in cui il percorso \u00e8 un percorso in cui si devono definire degli obiettivi e misurare l'avanzamento, perch\u00e9 coi figli ogni tanto il tema \u00e8 che si misura poco perch\u00e9 sono anche figli o parenti. Invece quello \u00e8 importante, perch\u00e9 dopo se no si arriva alla fine e si creano le aspettative. Certo, s\u00ec, s\u00ec, s\u00ec, certo. L'assessment mi sembra un eccellente consiglio. \u00c8 trattare il, il, il successore intrafamiliare come un manager qualsiasi, no? Come, come una persona che tu valuteresti-- anzi, a maggior ragione devi essere pi\u00f9, pi\u00f9 attento, no, e pi\u00f9, e pi\u00f9 severo. Assolutamente d'accordo, s\u00ec. E proprio nella logica della, della comprensione, dipende che cosa i-il figlio o i pa-- o i-- vuole f- vuole fare, perch\u00e9, eh, il percorso anche di crescita deve essere commisurato. Uno che preferisce fare di pi\u00f9 l'azionista \u00e8 anche quello un mestiere da imparare, che non si improvvisa solo perch\u00e9 hai delle azioni. Se invece uno vuole essere operativo, eh, secondo me la cosa migliore \u00e8 andare da un'altra parte, cio\u00e8 a imparare in un'altra azienda, per evitare troppe implicazioni personali, emotive, di coinvolgimento. E perch\u00e9 sostanzialmente quando un'azienda arriva al passaggio generazionale \u00e8 perch\u00e9 \u00e8 un'azienda sana, \u00e8 un'azienda che funziona, che sa fare business. Quindi non c'\u00e8 bisogno di conoscere esattamente come fare quel business. Bisogna conoscere come fare funzionare un'azienda che probabilmente ha assunto anche delle dimensioni per cui non \u00e8 pi\u00f9 gestibile singolarmente. E quindi \u00e8 un percorso pi\u00f9 da manager, anche se \u00e8 un familiare, per capire quali sono le logiche di gestione di una grande organizzazione. Assolutamente, certo, certo. Bene, eeeh, beh, allora ci sarebbero tante altre cose da dire, [risatina] no, da discutere e, e, e quindi io gi\u00e0 vi, vi darei appuntamento per una prossima puntata dove magari possiamo anche approfondire, approfondire alcuni temi. Per esempio non abbiamo parlato di, di, di, delle-- cosa succede quando cambia anche la struttura azionaria, no, di un'azienda, no, nel momento de- in cui c'\u00e8 un passaggio, magari entra un azionista finanziario, un fondo di private equity. Quindi ci sono tante altre cose sulle quali, sulle quali possiamo ragionare insieme e, no, seriamente de- vi inviteremo ancora a riparlarne perch\u00e9 \u00e8 un argomento col quale noi nella nostra professione ci confrontiamo quotidianamente. Essendo la struttura industriale italiana fatta, come dicevi tu Paolo prima, portando alcuni elementi di valutazione quantitativa da aziende familiari, eh, di queste dimensioni, con queste problematiche, eccetera, eccetera, \u00e8, \u00e8 un argomento che professionalmente si affronta, si affronta molto, molto, molto spesso. Quindi grazie, grazie, grazie a Paolo Morosetti. Grazie a voi. Grazie a Stefano Cassis, \u00e8 stato un, un grande piacere avervi qui. Eh, a, a chi ci ascolta direi se volete approfondire i temi che abbiamo trattato in questa puntata, ci scrivete a, a marketing.it@eim.com e, eh, saremo molto lieti e curiosi di avere il vostro feedback. Grazie ancora e alla prossima. Grazie a voi. Buona serata. Grazie. 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