{"id":22985,"date":"2026-07-19T13:47:26","date_gmt":"2026-07-19T11:47:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=22985"},"modified":"2026-08-08T22:09:44","modified_gmt":"2026-08-08T20:09:44","slug":"s2e1-private-equity-aziende-familiari","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e1-private-equity-aziende-familiari\/","title":{"rendered":"Private Equity e Crescita delle Aziende Familiari"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E1 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; background_image=&#8221;https:\/\/www.eim.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2025\/05\/cover-pagina-sito.webp&#8221; 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Stagione 2, Episodio 1 &middot; 24 min 36 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Valentina Pippolo<\/strong> (Chief Investment Officer Equity, Nextalia SGR) e <strong>Alberto Gennarini<\/strong> (Founder &amp; Managing Partner, Vitale&amp;Co).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E1 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; 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Partner, EIM Italia &middot; conduttore<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e1-valentina.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Valentina Pippolo<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Chief Investment Officer Equity, Nextalia SGR<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e1-alberto.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Alberto Gennarini<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Founder &amp; Managing Partner, Vitale&amp;Co<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; 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Gli ospiti discutono la transizione dal modello centrato sull&#8217;imprenditore-fondatore a un&#8217;impresa pi\u00f9 strutturata, con governance moderna, deleghe e management professionale. Emerge con forza il ruolo delle soft skill (ascolto, autorevolezza, fiducia, sensibilit\u00e0) nel rapporto tra fondo e imprenditore. Si sottolinea come il private equity rimuova il &#8220;tappo&#8221; alla crescita, favorendo l&#8217;attrazione di manager e l&#8217;accelerazione tramite acquisizioni e M&amp;A. La conversazione chiude sui processi chiave: governance, controllo di gestione, pianificazione strategica agile e integrazione post-acquisizione.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>Il private equity ha senso solo se porta un cambiamento reale: se non c&#8217;\u00e8 crescita da accelerare, l&#8217;imprenditore pu\u00f2 proseguire bene anche da solo.<\/li>\n<li>Prima di intervenire serve una fase di comprensione profonda dell&#8217;azienda, perch\u00e9 l&#8217;organigramma formale raramente coincide con la realt\u00e0 e le imprese poggiano su poche persone chiave.<\/li>\n<li>L&#8217;errore da evitare \u00e8 pretendere che l&#8217;imprenditore diventi un manager: resta imprenditore nell&#8217;anima e va rispettato il suo istinto, bilanciando flessibilit\u00e0 e rigidit\u00e0 sui processi decisionali.<\/li>\n<li>Il fondo rimuove il &#8220;tappo&#8221; alla crescita: cambia la governance, introduce pacchetti di incentivo e rende possibile attrarre management che prima l&#8217;impresa familiare faticava a inserire.<\/li>\n<li>\u00c8 sbagliato cercare un manager che replichi ci\u00f2 che faceva l&#8217;imprenditore: \u00e8 impossibile ricreare quell&#8217;esperienza unica; servono competenze e ruoli diversi.<\/li>\n<li>Le soft skill sono decisive: capacit\u00e0 di ascolto, autorevolezza, sensibilit\u00e0 e costruzione di un rapporto di fiducia paritetico, evitando di far sentire l&#8217;imprenditore come se &#8220;lavorasse per il fondo&#8221;.<\/li>\n<li>La governance \u00e8 un presupposto: nelle aziende familiari i CdA sono spesso solo sulla carta e le comunicazioni ruotano intorno all&#8217;imprenditore; vanno rafforzati controllo di gestione e reportistica, specie nel middle market.<\/li>\n<li>Il private equity \u00e8 un investitore &#8220;a tempo&#8221;: porta un senso di urgenza e la necessit\u00e0 di muoversi pi\u00f9 velocemente, mantenendo l&#8217;agilit\u00e0 di virare quando cambiano i mercati.<\/li>\n<li>La crescita organica \u00e8 oggi pi\u00f9 difficile da giustificare economicamente: le acquisizioni (M&amp;A, add-on, espansione della capacit\u00e0 produttiva) sono la leva principale di creazione di valore.<\/li>\n<li>Il fondo d\u00e0 all&#8217;imprenditore il coraggio e le regole per condividere il rischio delle acquisizioni, un&#8217;operazione dove la valutazione e soprattutto l&#8217;execution sono complesse.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Podcast:<\/strong> &#8220;Business Breakthrough&#8221;, prodotto da EIM.<\/li>\n<li><strong>Guido Tarizzo<\/strong> \u2014 Founder &amp; Partner EIM, conduttore.<\/li>\n<li><strong>Valentina Pippolo<\/strong> \u2014 Chief Investment Officer Equity di <strong>Nextalia<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Alberto Gennarini<\/strong> \u2014 Founder &amp; Managing Partner di <strong>Vitale&amp;Co<\/strong>, Senior Advisor EIM.<\/li>\n<li><strong>Italgelatine<\/strong> \u2014 caso citato di operazione seguita da Valentina Pippolo, esempio di managerizzazione unita ad acquisizioni.<\/li>\n<li>Riferimento agli <strong>ultimi 3-4 anni<\/strong> come periodo in cui tutti hanno dovuto rivedere le strategie a causa del cambiamento dei mercati.<\/li>\n<li>Esempio citato di azienda con fondatore <strong>ottantenne<\/strong> ancora attivo affiancato dai <strong>due figli<\/strong>.<\/li>\n<li>Contatto per commenti degli ascoltatori: <strong>marketing.it@eim.com<\/strong>.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden>\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#39;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"0.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 00:00\"><span class=\"eim-ts\">00:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di che cosa succede quando un fondo di private equity entra in un&#x27;azienda, diciamo familiare, poi possiamo anche allargare, eh, la nostra argomentazione, per\u00f2 l&#x27;idea \u00e8 quella di ricostruire quali sono le conseguenze nel processo di crescita di un&#x27;azienda ancora a capitale familiare quando entra un&#x27;istituzione finanziaria, un fondo di private equity. Ne parliamo con Valentina Pippolo. Buongiorno Valentina, grazie di essere qua, eh, con noi, Chief Investment Officer Equity di Nextalia, e con Alberto Gennarini, eh, founder e managing partner di Vitale&amp;Co, nonch\u00e9 Senior Advisor di EIM.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"56.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 00:56\"><span class=\"eim-ts\">00:56<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Buongiorno Guido, buongiorno a tutti.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"57.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 00:57\"><span class=\"eim-ts\">00:57<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Un nostro grande amico. Grazie, buongiorno a te Alberto. Allora, la prima domanda la, la farei a, a Valentina e, e cio\u00e8, mhm, quando un&#x27;istituzione finanziaria o un fondo di private equity entra in un&#x27;azienda, supponiamo un&#x27;azienda familiare, eh, eh, questo comporta non solo un cambiamento di azionista, eh, ma comporta anche un cambiamento in termini di strutturazione dell&#x27;azienda stessa, no? In termini di che cosa si chiede all&#x27;azienda e, e qual \u00e8 la configurazione della presa di decisione, del modello organizzativo, del modello gestionale dell&#x27;azienda che prima era orientato alla figura dell&#x27;imprenditore e adesso invece vivr\u00e0, vive un processo di transizione, eeeh, che, che la porta necessariamente a essere pi\u00f9 strutturata e, e pi\u00f9, diciamo cos\u00ec, rispondente ai criteri di trasparenza finanziaria. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, eh, quali sono gli elementi fondamentali di questa transizione? Quali sono gli elementi fondamentali di questo cambiamento dal modello imprenditoriale familiare al modello di azienda partecipata da un fondo?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"132.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 02:12\"><span class=\"eim-ts\">02:12<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma, allora, innanzitutto ci sono tante situazioni ovviamente differenti, per\u00f2 partiamo da un, da, da una cosa che \u00e8 una certezza quando, eh, si arriva in un&#x27;azienda familiare, che, eh, quello che dice un organigramma non \u00e8 mai quasi, eh, quella che \u00e8 la, la realt\u00e0 delle cose. Quindi credo che quando un fondo, diciamo strutturato, che si aspetta di portare un cambiamento, perch\u00e9 fare un&#x27;operazione con una famiglia, con un imprenditore per fare un passaggio presuppone che il private equity, il passaggio ti aiuti a farlo davvero, quindi il private equity non ha senso se il cambiamento non avviene. \u00c8 anche vero che le aziende tendenzialmente poggiano su poche persone chiave e spesso quando c&#x27;\u00e8 un imprenditore magari molto bravo sul prodotto, piuttosto, eh, che \u00e8 molto bravo commercialmente, piuttosto che la fabbrica, eeeh, beh bisogna prima capire molto bene dove sono le competenze, chi fa che cosa. Quindi c&#x27;\u00e8 sicuramente un momento di profonda comprensione dell&#x27;azienda prima di prendere decisioni. Idealmente questo percorso lo si fa gi\u00e0 un po&#x27; prima di comprare l&#x27;azienda, quindi approcciandosi in modo, diciamo, eh, attento alla realt\u00e0 che c&#x27;\u00e8 e poi si devono fare dei cambiamenti che spesso vuol dire o trovare qualcuno all&#x27;interno che sale, ehm, ovvero portare delle nuove competenze che \u00e8, diciamo, spesso, eeeh, anzi la maggioranza dei casi. Ehm, quindi attenzione a quello che c&#x27;\u00e8, una fase di approccio attento all&#x27;inizio per comprendere come comunque non rovinare, eh, diciamo dei meccanismi che evidentemente se abbiamo fatto un&#x27;operazione hanno funzionato. E io penso che alla fine il grande errore che non bisogna fare \u00e8 quello di pensare che l&#x27;imprenditore diventa un manager, no? L&#x27;imprenditore rimane imprenditore nella sua anima, nel suo modo di prendere decisione, decisioni e quindi quando s&#8211; noi interloquiamo con lui bisogna avere da un lato la flessibilit\u00e0 di accomodare, diciamo, eh, e, diciamo rispettare questo istinto che spesso c&#x27;\u00e8, e dall&#x27;altro la, diciamo, rigidit\u00e0 nel non scendere a compromessi, eh, su altri modi di fare le cose, altri modi, processi di prendere de-decisioni. Quindi mi sembra un po&#x27; un equilibrio tra, eh, c&#x27;\u00e8 del cambiamento, ci sono anche sicuramente molte cose che funzionano molto bene in azienda, quindi.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"277.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 04:37\"><span class=\"eim-ts\">04:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, sarei su questo punto che hai citato un attimo fa sul ruolo dell&#x27;imprenditore. Cio\u00e8, c&#x27;\u00e8 stata la figura mitica dell&#x27;imprenditore. Allora, eh, molto spesso quello che noi vediamo, per esempio, \u00e8 che tu hai un&#x27;azienda familiare nella quale l&#x27;imprenditore, soprattutto se \u00e8 di prima o di seconda generazione, \u00e8 un bravissimo direttore tecnico, conosce perfettamente il prodotto, conosce perfettamente i clienti, i mercati, i competitori, i fornitori, cio\u00e8 racchiude in un&#x27;unica persona un&#x27;esperienza assolutamente irripetibile e molto spesso \u00e8 lui che ha fatto l&#x27;azienda. Proprio oggi ne parlavo con Alberto un attimo fa, sono entrato in contatto con un&#x27;azienda dove, dove c&#x27;\u00e8 ancora un ottantenne fondatore, eh, con i due figli e, e, e lui \u00e8 stato veramente il deus ex machina che ha saputo fare tutto, no? Allora la transizione da un modello centrato su una persona che riesce a fare tanti ruoli contemporaneamente a un modello nel quale c&#x27;\u00e8 una, un, un fondo di private equity, eh, che, che, che gestisce una parte consistente dell&#x27;azionariato o addirittura un socio di maggioranza, eh, da dove si parte per strutturare l&#x27;azienda in modo tale che possa prima o poi fare a meno anche di questa unicit\u00e0, no? Di questa, di questa&#8230; Secondo te si parte pi\u00f9 dall&#x27;organizzazione, dai processi, dal, dal management, no? Da tutte queste cose insieme. Ma mi interessa capire qual \u00e8 il punto di partenza per cominciare a gestire la transizione.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"361.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 06:01\"><span class=\"eim-ts\">06:01<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ma allora innanzitutto si parte dal capire, quando si decide di fare un&#x27;operazione con un, un imprenditore si condividono degli obiettivi, no? E quindi qual \u00e8 l&#x27;obiettivo, eh, che ci diamo assieme, dov&#x27;\u00e8 che facciamo bene, dov&#x27;\u00e8 che possiamo fare meno bene, dove s- quali processi funzionano, quali non funzionano e di conseguenza come l&#x27;organizzazione si deve muovere. Quindi la cosa mi, che si fa tendenzialmente si identifica fin da subito quali sono le funzioni, dove vorremmo intervenire, eh, immediatamente. E si parte da l\u00ec. Eh, qual \u00e8 secondo me il tema vero? Che l&#x27;imprenditore tendenzialmente, soprattutto nella media impresa, quindi in quelle un pochino pi\u00f9 piccole, fa fatica ad attrarre management, no? Magari lo vorrebbe anche fare, per\u00f2 poi fai fatica a trovare magari le persone, ehm, diciamo con certe competenze che vogliono stare all&#x27;interno di un&#x27;impresa dove c&#x27;\u00e8 un imprenditore molto forte, dove evidentemente ci sono dei limiti di crescita. Beh, il private equity questo tappo lo toglie, nel senso che una volta che c&#x27;\u00e8 un fondo puoi cominciare ad attrarre management per- perch\u00e9 cambia la governance, perch\u00e9 ci sono i pacchetti di incentivo, ci sono tutta una serie di condizioni per cui questo pu\u00f2 avvenire. Quindi se si identifica dove, a che condizioni e si comincia a far funzionare un sistema di deleghe, beh, ques- questa cosa pu\u00f2 essere molto virtuosa, eh. C&#x27;\u00e8 chi riesce ad ingranare pi\u00f9 velocemente e chi fa pi\u00f9 fatica a farlo, ehm, per\u00f2 insomma, in un allineamento, diciamo, di interessi gestito bene e anche credo di soft skill, avere a che fare insomma con le perso&#8211; le aziende son persone, no? Quindi saper interagire nel giusto modo con imprenditore, anche con management, fa parte del farlo funzionare.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"464.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 07:44\"><span class=\"eim-ts\">07:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. Cambio di governance, per esempio, \u00e8 un tema fondamentale, no? E, eh, un&#x27;altra trappola che noi vediamo spesso \u00e8 cercare nel management o in una figura manageriale qualcuno che sappia fare le stesse cose che faceva l&#x27;imprenditore prima, no? Quella \u00e8 una strategia votata al fallimento perch\u00e9 \u00e8 assolutamente impossibile, no, creare, ricreare in qualcuno che ha una competenza manageriale, un&#x27;esperienza di management, le stesse capacit\u00e0 che, che, che ha avuto l&#x27;imprenditore prima. Eh, Alberto, dal tuo osservatorio, no, dal tuo punto di vista, questi temi come, come li avresti, come li hai visti, come li vedi e qual \u00e8 il tuo punto di vista?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"500.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 08:20\"><span class=\"eim-ts\">08:20<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Secondo me \u00e8 una domanda molto interessante. Io credo che sia molto importante proprio l&#x27;autorevolezza e la sensibilit\u00e0, eh, di una persona, eh, che fa il mestiere di private equity, quindi diciamo della Valentina che approccia, eh, con il suo team, ehm, l&#x27;imprenditore, perch\u00e9 [schiarisce la voce] un imprenditore, con l&#x27;imprenditore devi cercare a un certo punto di creare un rapporto di fiducia, \u00e8 molto importante. Quindi un imprenditore che solitamente \u00e8 una persona di riferimento di un&#x27;azienda, di un contesto sociale, quindi \u00e8 sicuramente sempre una persona molto forte, si trova per la prima volta a dialogare con una persona che entra dentro l&#x27;azienda, che evidentemente ha delle competenze specifiche, che ha studiato, ha fatto una due diligence, e questa persona, questo team di persone, devono avere quella sensibilit\u00e0, quell&#x27;autorevolezza, quella capacit\u00e0 proprio di interpretare e capire quali sono le cose importanti da fare con la sequenza giusta e anche con il tatto giusto, perch\u00e9 gli imprenditori certe volte devono essere, una volta che sono capiti, sono delle persone diciamo facili da interpretare, talvolta invece, eh, diciamo o per diffidenza o perch\u00e9 comunque non si crea questo meccanismo diciamo fiduciario, le cose possono risultare pi\u00f9, pi\u00f9 difficili.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"573.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 09:33\"><span class=\"eim-ts\">09:33<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"574.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 09:34\"><span class=\"eim-ts\">09:34<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E quindi, ehm, vedendo ecco nella mia esperienza, ci sono sicuramente delle persone che riescono a trovare questo, questo meccanismo con pi\u00f9 facilit\u00e0, ecco, e diventa fondamentale poi per il successo dell&#x27;iniziativa.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"588.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 09:48\"><span class=\"eim-ts\">09:48<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Proviamo aaa definirli un po&#x27; questi soft skills a cui facevi riferimento anche tu, Valentina, no? Perch\u00e9 poi si va sempre un po&#x27; a&#8211; cio\u00e8 la competenza tecnica, l&#x27;esperienza, la diamo non dico per scontata, per\u00f2 ci mancherebbe altro. Invece ci\u00f2 che fa la differenza \u00e8, come dicevi tu, la capacit\u00e0 di capire, di integrarsi, di, di, di capire anche le cose non dette, no? Insomma, di, di, di avere quella sensibilit\u00e0 umana. Allora chiedo a tutti e due, magari cominciando da te, Alberto, eh, quali sono, quali sono quelle, quelle caratteristiche personali che riescono veramente a fare la differenza?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"623.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 10:23\"><span class=\"eim-ts\">10:23<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Allora, come ti dicevo, innanzitutto la capacit\u00e0 di ascoltare e capire bene, eh, quello che l&#x27;imprenditore decider\u00e0, perch\u00e9 un imprenditore che ha la consapevolezza di voler trovare un socio, un socio finanziario, che evidentemente \u00e8 un socio profondamente diverso da lui, diciamo dalla formazione, dalla cultura di un imprenditore. Quindi bisogna ascoltare, bisogna capire molto bene quelle che sono, diciamo, le sue inte&#8211; diciamo, le sue esigenze e poi comunque con grande autorevolezza e con grande sensibilit\u00e0 riuscire in qualche modo a capire che cosa bisogna fare. Eh, quindi diciamo gli innesti di persona, ehm, i, i cambiamenti nei processi, diciamo nei processi, l&#x27;organizzazione che deve essere, eh, in alcuni casi rifatta completamente, in altri invece su alcune parti del business. Quindi \u00e8 un, un rapporto che si deve, eh, innescare, dove comunque, come ti dicevo, l&#x27;elemento fondamentale \u00e8, \u00e8 la fiducia, perch\u00e9 chiaramente, come diceva anche prima Valentina, la capacit\u00e0 che ha un private equity di attrarre delle risorse umane \u00e8 una capacit\u00e0 importantissima. Quindi un manager \u00e8 attratto dall&#x27;esperienza, diciamo, imprenditoriale e, e quindi anche la capacit\u00e0 poi di incastro dell&#x27;imprenditore con queste persone \u00e8 importantissima. Quindi anche la definizione dei ruoli \u00e8 molto importante, \u00e8 molto importante.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"705.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:45\"><span class=\"eim-ts\">11:45<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Valentina, tu [si schiarisce la voce] su che cosa punteresti? No, qual \u00e8 la, la tua, come dire, stella polare nell&#x27;andare a dire: &quot;Questa persona va bene per questo nostro investimento, invece questo no?&quot;<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"717.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:57\"><span class=\"eim-ts\">11:57<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ci sono sicuramente degli aspetti caratteriali, no? Ci sono manager che magari sono bravissimi, ma in quella situazione l\u00ec, con un imprenditore che ha certe caratteristiche, cio\u00e8 sai gi\u00e0 che non funzionerebbe e quindi a quel punto l\u00ec devi fare delle scelte diverse. Ci sono comunque dei temi di, ehm, diciamo- Di interazione tra persone che devono funzionare, no? C&#x27;\u00e8 un imprenditore pi\u00f9 ruvido, quello pi\u00f9 aperto, quello che \u00e8 disposto magari pi\u00f9 facilmente al cambiamento, quello che invece pensa che si pu\u00f2 fare solo in un modo. Allora non puoi trovare qualcuno che va direttamente allo scontro, no? Perch\u00e9 c&#x27;\u00e8 il modo anche di arrivare ad ottenere un risultato che va attraverso un convincere anche. Anche perch\u00e9 poi l&#x27;imprenditore comunque, anche se tu inserisci un paio di persone, ha una presa sull&#x27;organizzazione, cio\u00e8 spesso si \u00e8 assunto, diciamo, tutti i livelli a partire dal, dal magazziniere, no? Quindi, diciamo, quando dice qualcosa, ehm, comunque risuona in azienda. Quindi bisogna sicuramente scegliere anche sulla base di com&#x27;\u00e8 una persona, eh, quella che porti e quella che c&#x27;\u00e8. Ehm, e io penso anche che alla fine l&#x27;imprenditore, eh, vuol vedere che si fa fatica assieme, no? A creare del valore. Ehm, il rapporto che devi avere, che, che, insomma, alla fine io cerco sempre di instaurare con le persone con le quali lavoro \u00e8 che qualcosa lo stiamo facendo assieme. Ehm, \u00e8 un, \u00e8 un rapporto che tu vuoi paritetico da quel punto di vista, no? Cio\u00e8 l&#x27;imprenditore non puoi farlo sentire che lavora per te. \u00c8 il pi\u00f9 grande errore, secondo me, che il private equity pu\u00f2 fare. Perch\u00e9 \u00e8 chiaro, diventi azionista di maggioranza, l&#x27;azionista di maggioranza ha la governance, ha il peso di imporre delle decisioni. Per\u00f2 tu non vuoi arrivare al punto in cui la decisione \u00e8 imposta, vuoi arrivare al punto in cui la decisione \u00e8, eh, arriva perch\u00e9 tutti stanno andando in quella direzione l\u00ec e perch\u00e9 ci siamo tutti convinti che quella \u00e8 la direzione l\u00ec, ehm. Ovviamente questo va tutto, eh, messo in equilibrio con il fatto che il tempo \u00e8 un fattore importante, noi comunque siamo un investitore a tempo e questo \u00e8 un&#x27;altra regola del gioco che l&#x27;imprenditore conosce molto bene, il finanziario c&#x27;\u00e8 nel tempo necessa- per il tempo necessario di implementazione di una strategia, per\u00f2 non c&#x27;\u00e8 per sempre. E quindi c&#x27;\u00e8 anche un senso di urgenza, che anche quello \u00e8 nuovo. Quindi bilanciare tutte queste cose, non imporre, ma, eh, dobbiamo comunque fare veloce, eh, o pi\u00f9 veloce di quello che probabilmente si sarebbe fatto, eh, senza il fondo. Eh, in tutto questo c&#x27;\u00e8 far fatica insieme.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"878.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 14:38\"><span class=\"eim-ts\">14:38<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Eh, qui forse ritorna l&#x27;importanza di alcuni processi, no? Cio\u00e8 qui non lasciare solo alla, alla capacit\u00e0 dei singoli, alla buona volont\u00e0, anche alle skill, alla sensibilit\u00e0 umana delle persone in gioco, ma anche farsi aiutare dalla strutturazione a quei processi. Quali sono secondo voi, Alberto parto da te, eh, i processi fondamentali che comunque devono essere messi in piedi per garantire una transizione efficace? Poi abbiamo parlato prima, \u00e8 stata citata la governance, per esempio, no? Avere un modello di governance adeguato, moderno, no?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"911.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:11\"><span class=\"eim-ts\">15:11<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ah, sai, la governance \u00e8 sempre, \u00e8 un, \u00e8 un presupposto perch\u00e9 ci sono delle regole del gioco che devono essere rispettate. Spesso volentieri, come diceva prima Valentina, in un&#x27;azienda familiare i consigli di amministrazione sono sulla carta e, diciamo, il, i, i processi anche di comunicazioni tra management e imprenditore sono tutti legati alla figura dell&#x27;imprenditore, no? Quindi, quindi secondo me sotto questo punto di vista la governance \u00e8 sicuramente un aspetto fondamentale. E io, io, spesso volentieri molte aziende funzionano in larga, in larga parte molto bene, ehm, in generale un&#x27;attenzione particolare sempre sulla parte finanziaria e sul controllo di gestione, cio\u00e8 su quelle parti che in qualche modo, ehm, debbono necessariamente dare la, la dimensione di come vanno le cose e il controllo se le azioni che poi vengono messe in atto sono, sono, ehm, sono verificate. Quindi talvolta su questi aspetti molte aziende, soprattutto nel middle market, hanno tanto da, hanno tanto da fare e l&#x27;attenzione che viene data spesso e volentieri dal private equity su questo aspetto \u00e8, \u00e8 fondamentale, no? Perch\u00e9 comunque esistono delle reportistiche, esistono delle attenzioni, le azioni che vengono intraprese, diciamo, in Italia, in giro per il mondo, su singoli prodotti, debbono in qualche modo poi essere, eh, ehm, capite e nello stesso tempo i numeri devono produrre determinati risultati, ecco.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1002.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:42\"><span class=\"eim-ts\">16:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Beh, tu hai citato prima, Valentina, l&#x27;idea della strategia, no? Tu fai un investimento e poi lo porti avanti, perch\u00e9 c&#x27;\u00e8 una strategia dietro. Credo che il processo della pianificazione di questa strategia e poi il suo deployment, la comunicazione, sia un processo soprattutto al quale voi tenete molto, no?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1019.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 16:59\"><span class=\"eim-ts\">16:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, no, assolutamente.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1020.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:00\"><span class=\"eim-ts\">17:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Che va strutturato e molto spesso nell&#x27;azienda imprenditoriale magari non \u00e8 cos\u00ec, no? Cio\u00e8 non, non c&#x27;\u00e8 quella cultura l\u00ec.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1026.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:06\"><span class=\"eim-ts\">17:06<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Don&#8211; allora, fermo restando che quando guardiamo cosa hanno fatto gli imprenditori, hanno fatto cose straordinarie che probabilmente, eeeh-<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1033.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:13\"><span class=\"eim-ts\">17:13<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Senza piani strategici.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1034.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:14\"><span class=\"eim-ts\">17:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Senza, noi non saremmo stati in grado di fare. Quindi partendo un po&#x27; anche con l&#x27;umilt\u00e0 di chi dice facciamo grandi piani strategici, per\u00f2 la verit\u00e0 \u00e8 che li condividiamo. Spesso noi facciamo tante M&amp;A, consolidiamo quote di mercato, completiamo portafogli prodotti, ehm, quindi facciamo cose magari che hanno un profilo di rischio, dove spesso l&#x27;imprenditore che magari ha tutto il capitale in azienda, cio\u00e8, insomma, \u00e8 un ulteriore rischio rispetto a dove tutto \u00e8 anche gi\u00e0 investito e magari \u00e8 pi\u00f9 prudente, invece quando pu\u00f2 condividere il rischio, avere qualcuno che lo aiuta ad integrare un&#x27;azienda, che per esempio \u00e8 un esercizio insomma molto complicato, ehm, eh, allora l\u00ec, eh, ovviamente quando si dice pianifichiamo la strategia, beh, l\u00ec puoi dare una bella accelerata, eh, che \u00e8 quello che tendenzialmente succede, tant&#x27;\u00e8 che si vedono che le aziende che hanno un private equity tendenzialmente sono molto pi\u00f9 attive nella parte di, eh, acquisizioni, eeeh, per, eh, propri mercati, altri mercati. E questo \u00e8 un fattore distintivo perch\u00e9 poi la dimensione consente all&#x27;azienda di fare molte pi\u00f9 cose, poi entri anche in un circolo virtuoso di attrarre competenze sempre migliori. Ehm, quindi sicuramente questo \u00e8 un aspetto molto importante. Dal punto di vista della s&#8211; pianificazione della strategia, si hanno delle buone idee quando si parte, poi mano a mano che si conosce l&#x27;azienda e che si fanno delle acquisizioni o si fanno delleee, si, c-ci sono delle decisioni, beh, qualcosa poi anche cambia, il tempo, cambiano i mercati. Se pensiamo a cosa \u00e8 successo negli ultimi, eh, tre, quattro anni, beh, sicuramente tutti abbiamo dovuto rivedere le nostre strategie e ripensare a cosa c&#x27;era da fare. Ehm, quindi credo che quello che \u00e8 importante \u00e8 che le aziende abbiano l&#x27;agilit\u00e0 di potersi muovere e poter virare il pi\u00f9 velocemente possibile quando \u00e8 necessario. Penso che un, u-un, diciamo, un azionista come, come il private equity consenta questo alle aziende in modo molto, molto pi\u00f9 agile, anche un po&#x27; perch\u00e9 poi non \u00e8 che abbiamo un&#x27;azienda sola, ne abbiamo diverse, vediamo tanti mercati, vediamo tante situazioni che ovviamente poi cerchiamo, ehm, di mettere a disposizione di ogni azienda in portafoglio che abbiamo.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1166.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 19:26\"><span class=\"eim-ts\">19:26<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo, certo. Eh, s\u00ec, l&#x27;i-l&#x27;ingresso di un fondo quasi sempre \u00e8 il punto di partenza di un processo di crescita accelerata che presuppone acquisizioni, add on e integrazioni successive, no?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1177.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 19:37\"><span class=\"eim-ts\">19:37<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Anche, secondo me, espansione di capacit\u00e0 produttive. Cio\u00e8 ci sono tantiii, tante, tante cose che si possono fare. Ehm, quindi s\u00ec, il private equity ha senso se dobbiamo accelerare la crescita, altrimenti l&#x27;imprenditore, eh, ha gi\u00e0 fatto tendenzialmente tanta strada da solo e probabilmente potrebbe continuare a farla da solo.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1197.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 19:57\"><span class=\"eim-ts\">19:57<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, starei su questo punto della crescita attraverso acquisizione, no? Perch\u00e9, eh, eh, la stragrande maggioranza delle, delle situazioni che noi vediamo sono poi situazioni nelle quali c&#x27;\u00e8 un tema di integrazione post acquisition e l\u00ec ci sono le strategie pi\u00f9 diverse, come sappiamo, eh, da, da, da quella iper imperialistica, &quot;Arrivo e ti impongo, visto che ti ho comprato, di fare esattamente le cose che faccio io, con le stesse infrastrutture, eh, e questo magari uccide un po&#x27;, no? La, la ragione per la quale poi ho fatto questa acquisizione, a quella totalmente l&#x27;assist, fai, continua a fare quello che hai fatto fino adesso che va benissimo e ogni tanto ci facciamo sentire per il reporting&quot;. Eh, nella tua esperienza, Alberto, magari appunto, eh, storie di vita vissuta, no? Ma quale, qual, quali sono quelle strategie di integrazione che funzionano meglio?<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1247.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:47\"><span class=\"eim-ts\">20:47<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Sai, allora, il presupposto di oggi, secondo me degli ultimi anni, \u00e8 che le crescite organiche sono molto pi\u00f9 difficili da fare. Quindi spesso volentieri per un fondo di private equity andare a giustificare, anche da un punto di vista economico, un&#x27;operazione solamente con la crescita organica diventa difficile. Prima Valentina parlava dell&#x27;espansione della capacit\u00e0 produttiva, spesso e volentieri questo capita e quindi la capacit\u00e0 produttiva d\u00e0 sicuramente, eh, una, una crescita e uno sviluppo. Per\u00f2, ehm, l&#x27;analisi appunto dei mercati e dei prodotti fa s\u00ec che le acquisizioni sono, ehm, spesso e volentieri quello che consentono a un fondo di private equity di, eh, creare, di creare del valore importante. Spesso e volentieri l&#x27;imprenditore \u00e8 titubante, non riesce a fare una valutazione corretta di un&#x27;acquisizione, ha paura di pagare troppo oppure ha paura, diciamo, di indebitarsi. Prima si parlava, spesso e volentieri molti imprenditori hanno tutto il capitale in un&#x27;azienda, no? Quindi ecco, un private equity ti d\u00e0 delle regole, ti d\u00e0 un&#x27;attenzione, soprattutto ti d\u00e0 quel, quel coraggio a fare delle cose che evidentemente sono pensate, ma spesso volentieri l&#x27;execution diventa molto pi\u00f9, molto pi\u00f9 difficile, no? Quindi questo \u00e8 un lavoro che oggi qualsiasi private equity che guarda un dossier di investimento fa con molta attenzione. Prima, tanti anni fa, veniva fatto secondo me con meno profondit\u00e0. Oggi \u00e8 difficile che un private equity non guardi al tema delle acquisizioni, delle cose che si possono fare, sia in termini di prodotto che di mercati geografici, con grandissima attenzione, perch\u00e9 proprio lo sviluppo e la crescita del business passa attraverso, diciamo, le acquisizioni.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1350.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:30\"><span class=\"eim-ts\">22:30<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente, s\u00ec.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1352.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:32\"><span class=\"eim-ts\">22:32<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Valentina Pippolo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Si parte addirittura da due diligence.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1354.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:34\"><span class=\"eim-ts\">22:34<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Alberto Gennarini:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Si parte da due diligence. E, e, e sono tanti i casi. Oggi direi che non c&#x27;\u00e8, non c&#x27;\u00e8 private equity che entra nel middle market e non pensa e non fa delle acquisizioni. Valentina tempo addietro aveva fatto un, un&#x27;operazione, eh, Italgelatine, diciamo, molto&#8211; che, che se vuoi rappresentano un, un caso dove c&#x27;\u00e8 stato sia la managerizzazione sia le acquisizioni. Ehm, cio\u00e8, sono quei casi in cui proprio dai un contributo a un imprenditore che comunque \u00e8 bravo, un imprenditore che conosce bene il prodotto, che ha fatto molto bene, che per\u00f2 ha bisogno proprio di questo, di questo aiuto, di questo aiuto per fare ancora meglio.<\/span><\/pee> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1393.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:13\"><span class=\"eim-ts\">23:13<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. Beh, eh, riprendendo le cose che avete detto, tutte le cose di cui abbiamo parlato, dalla governance ai processi, l&#x27;organizzazione, le skill dei manager, nel momento in cui poi io intraprendo un percorso di crescita attraverso acquisizioni sono ancora pi\u00f9 importanti, no? Perch\u00e9 danno la solidit\u00e0 dell&#x27;azienda che poi fa il processo d&#x27;acquisizione nei confronti dei, de-de, di quello che poi trova sul mercato e vede come target di acquisizione. Eh, io direi che potremmo parlarne ancora per ore, no? [risatina] E quindi intanto vi ringrazio e, e vi, come dire, vi inviteremo a un&#x27;altra puntata nella quale magari approfondiamo alcuni, alcuni aspetti sui quali oggi abbiamo soltanto toccato alcuni punti. Quindi io ringrazio Valentina Pippolo, eh, Chief Investment Officer Equity in Nextalia. Grazie Alberto Gennarini, eh, Managing Partner e Founder di, di Vitale&amp;Co. Eh, la nostra puntata si conclude qui e, eh, se avete delle osservazioni, commenti, suggerimenti, lo dico per chi ci sta ascoltando, ah, su questa, su questa nostra conversazione, ci potete mandare i vostri commenti a marketing.it@eim.com e saremo molto lieti di riceverli. Grazie ancora e alla prossima occasione. [musica]<\/span><\/pee> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; border-radius:10px;background:#000;box-shadow:0 6px 24px rgba(0,44,62,.14)} .eim-player-wrap iframe{position:absolute;inset:0;width:100%;height:100%;border:0} .eim-listen-label{font-size:13px;font-weight:700;text-transform:uppercase; 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Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di che cosa succede quando un fondo di private equity entra in un'azienda, diciamo familiare, poi possiamo anche allargare, eh, la nostra argomentazione, per\u00f2 l'idea \u00e8 quella di ricostruire quali sono le conseguenze nel processo di crescita di un'azienda ancora a capitale familiare quando entra un'istituzione finanziaria, un fondo di private equity. Ne parliamo con Valentina Pippolo. Buongiorno Valentina, grazie di essere qua, eh, con noi, Chief Investment Officer Equity di Nextalia, e con Alberto Gennarini, eh, founder e managing partner di Vitale&Co, nonch\u00e9 Senior Advisor di EIM. Buongiorno Guido, buongiorno a tutti. Un nostro grande amico. Grazie, buongiorno a te Alberto. Allora, la prima domanda la, la farei a, a Valentina e, e cio\u00e8, mhm, quando un'istituzione finanziaria o un fondo di private equity entra in un'azienda, supponiamo un'azienda familiare, eh, eh, questo comporta non solo un cambiamento di azionista, eh, ma comporta anche un cambiamento in termini di strutturazione dell'azienda stessa, no? In termini di che cosa si chiede all'azienda e, e qual \u00e8 la configurazione della presa di decisione, del modello organizzativo, del modello gestionale dell'azienda che prima era orientato alla figura dell'imprenditore e adesso invece vivr\u00e0, vive un processo di transizione, eeeh, che, che la porta necessariamente a essere pi\u00f9 strutturata e, e pi\u00f9, diciamo cos\u00ec, rispondente ai criteri di trasparenza finanziaria. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, eh, quali sono gli elementi fondamentali di questa transizione? Quali sono gli elementi fondamentali di questo cambiamento dal modello imprenditoriale familiare al modello di azienda partecipata da un fondo? Ma, allora, innanzitutto ci sono tante situazioni ovviamente differenti, per\u00f2 partiamo da un, da, da una cosa che \u00e8 una certezza quando, eh, si arriva in un'azienda familiare, che, eh, quello che dice un organigramma non \u00e8 mai quasi, eh, quella che \u00e8 la, la realt\u00e0 delle cose. Quindi credo che quando un fondo, diciamo strutturato, che si aspetta di portare un cambiamento, perch\u00e9 fare un'operazione con una famiglia, con un imprenditore per fare un passaggio presuppone che il private equity, il passaggio ti aiuti a farlo davvero, quindi il private equity non ha senso se il cambiamento non avviene. \u00c8 anche vero che le aziende tendenzialmente poggiano su poche persone chiave e spesso quando c'\u00e8 un imprenditore magari molto bravo sul prodotto, piuttosto, eh, che \u00e8 molto bravo commercialmente, piuttosto che la fabbrica, eeeh, beh bisogna prima capire molto bene dove sono le competenze, chi fa che cosa. Quindi c'\u00e8 sicuramente un momento di profonda comprensione dell'azienda prima di prendere decisioni. Idealmente questo percorso lo si fa gi\u00e0 un po' prima di comprare l'azienda, quindi approcciandosi in modo, diciamo, eh, attento alla realt\u00e0 che c'\u00e8 e poi si devono fare dei cambiamenti che spesso vuol dire o trovare qualcuno all'interno che sale, ehm, ovvero portare delle nuove competenze che \u00e8, diciamo, spesso, eeeh, anzi la maggioranza dei casi. Ehm, quindi attenzione a quello che c'\u00e8, una fase di approccio attento all'inizio per comprendere come comunque non rovinare, eh, diciamo dei meccanismi che evidentemente se abbiamo fatto un'operazione hanno funzionato. E io penso che alla fine il grande errore che non bisogna fare \u00e8 quello di pensare che l'imprenditore diventa un manager, no? L'imprenditore rimane imprenditore nella sua anima, nel suo modo di prendere decisione, decisioni e quindi quando s-- noi interloquiamo con lui bisogna avere da un lato la flessibilit\u00e0 di accomodare, diciamo, eh, e, diciamo rispettare questo istinto che spesso c'\u00e8, e dall'altro la, diciamo, rigidit\u00e0 nel non scendere a compromessi, eh, su altri modi di fare le cose, altri modi, processi di prendere de-decisioni. Quindi mi sembra un po' un equilibrio tra, eh, c'\u00e8 del cambiamento, ci sono anche sicuramente molte cose che funzionano molto bene in azienda, quindi. Ecco, sarei su questo punto che hai citato un attimo fa sul ruolo dell'imprenditore. Cio\u00e8, c'\u00e8 stata la figura mitica dell'imprenditore. Allora, eh, molto spesso quello che noi vediamo, per esempio, \u00e8 che tu hai un'azienda familiare nella quale l'imprenditore, soprattutto se \u00e8 di prima o di seconda generazione, \u00e8 un bravissimo direttore tecnico, conosce perfettamente il prodotto, conosce perfettamente i clienti, i mercati, i competitori, i fornitori, cio\u00e8 racchiude in un'unica persona un'esperienza assolutamente irripetibile e molto spesso \u00e8 lui che ha fatto l'azienda. Proprio oggi ne parlavo con Alberto un attimo fa, sono entrato in contatto con un'azienda dove, dove c'\u00e8 ancora un ottantenne fondatore, eh, con i due figli e, e, e lui \u00e8 stato veramente il deus ex machina che ha saputo fare tutto, no? Allora la transizione da un modello centrato su una persona che riesce a fare tanti ruoli contemporaneamente a un modello nel quale c'\u00e8 una, un, un fondo di private equity, eh, che, che, che gestisce una parte consistente dell'azionariato o addirittura un socio di maggioranza, eh, da dove si parte per strutturare l'azienda in modo tale che possa prima o poi fare a meno anche di questa unicit\u00e0, no? Di questa, di questa... Secondo te si parte pi\u00f9 dall'organizzazione, dai processi, dal, dal management, no? Da tutte queste cose insieme. Ma mi interessa capire qual \u00e8 il punto di partenza per cominciare a gestire la transizione. Ma allora innanzitutto si parte dal capire, quando si decide di fare un'operazione con un, un imprenditore si condividono degli obiettivi, no? E quindi qual \u00e8 l'obiettivo, eh, che ci diamo assieme, dov'\u00e8 che facciamo bene, dov'\u00e8 che possiamo fare meno bene, dove s- quali processi funzionano, quali non funzionano e di conseguenza come l'organizzazione si deve muovere. Quindi la cosa mi, che si fa tendenzialmente si identifica fin da subito quali sono le funzioni, dove vorremmo intervenire, eh, immediatamente. E si parte da l\u00ec. Eh, qual \u00e8 secondo me il tema vero? Che l'imprenditore tendenzialmente, soprattutto nella media impresa, quindi in quelle un pochino pi\u00f9 piccole, fa fatica ad attrarre management, no? Magari lo vorrebbe anche fare, per\u00f2 poi fai fatica a trovare magari le persone, ehm, diciamo con certe competenze che vogliono stare all'interno di un'impresa dove c'\u00e8 un imprenditore molto forte, dove evidentemente ci sono dei limiti di crescita. Beh, il private equity questo tappo lo toglie, nel senso che una volta che c'\u00e8 un fondo puoi cominciare ad attrarre management per- perch\u00e9 cambia la governance, perch\u00e9 ci sono i pacchetti di incentivo, ci sono tutta una serie di condizioni per cui questo pu\u00f2 avvenire. Quindi se si identifica dove, a che condizioni e si comincia a far funzionare un sistema di deleghe, beh, ques- questa cosa pu\u00f2 essere molto virtuosa, eh. C'\u00e8 chi riesce ad ingranare pi\u00f9 velocemente e chi fa pi\u00f9 fatica a farlo, ehm, per\u00f2 insomma, in un allineamento, diciamo, di interessi gestito bene e anche credo di soft skill, avere a che fare insomma con le perso-- le aziende son persone, no? Quindi saper interagire nel giusto modo con imprenditore, anche con management, fa parte del farlo funzionare. Assolutamente. Cambio di governance, per esempio, \u00e8 un tema fondamentale, no? E, eh, un'altra trappola che noi vediamo spesso \u00e8 cercare nel management o in una figura manageriale qualcuno che sappia fare le stesse cose che faceva l'imprenditore prima, no? Quella \u00e8 una strategia votata al fallimento perch\u00e9 \u00e8 assolutamente impossibile, no, creare, ricreare in qualcuno che ha una competenza manageriale, un'esperienza di management, le stesse capacit\u00e0 che, che, che ha avuto l'imprenditore prima. Eh, Alberto, dal tuo osservatorio, no, dal tuo punto di vista, questi temi come, come li avresti, come li hai visti, come li vedi e qual \u00e8 il tuo punto di vista? Secondo me \u00e8 una domanda molto interessante. Io credo che sia molto importante proprio l'autorevolezza e la sensibilit\u00e0, eh, di una persona, eh, che fa il mestiere di private equity, quindi diciamo della Valentina che approccia, eh, con il suo team, ehm, l'imprenditore, perch\u00e9 [schiarisce la voce] un imprenditore, con l'imprenditore devi cercare a un certo punto di creare un rapporto di fiducia, \u00e8 molto importante. Quindi un imprenditore che solitamente \u00e8 una persona di riferimento di un'azienda, di un contesto sociale, quindi \u00e8 sicuramente sempre una persona molto forte, si trova per la prima volta a dialogare con una persona che entra dentro l'azienda, che evidentemente ha delle competenze specifiche, che ha studiato, ha fatto una due diligence, e questa persona, questo team di persone, devono avere quella sensibilit\u00e0, quell'autorevolezza, quella capacit\u00e0 proprio di interpretare e capire quali sono le cose importanti da fare con la sequenza giusta e anche con il tatto giusto, perch\u00e9 gli imprenditori certe volte devono essere, una volta che sono capiti, sono delle persone diciamo facili da interpretare, talvolta invece, eh, diciamo o per diffidenza o perch\u00e9 comunque non si crea questo meccanismo diciamo fiduciario, le cose possono risultare pi\u00f9, pi\u00f9 difficili. Assolutamente. E quindi, ehm, vedendo ecco nella mia esperienza, ci sono sicuramente delle persone che riescono a trovare questo, questo meccanismo con pi\u00f9 facilit\u00e0, ecco, e diventa fondamentale poi per il successo dell'iniziativa. Proviamo aaa definirli un po' questi soft skills a cui facevi riferimento anche tu, Valentina, no? Perch\u00e9 poi si va sempre un po' a-- cio\u00e8 la competenza tecnica, l'esperienza, la diamo non dico per scontata, per\u00f2 ci mancherebbe altro. Invece ci\u00f2 che fa la differenza \u00e8, come dicevi tu, la capacit\u00e0 di capire, di integrarsi, di, di, di capire anche le cose non dette, no? Insomma, di, di, di avere quella sensibilit\u00e0 umana. Allora chiedo a tutti e due, magari cominciando da te, Alberto, eh, quali sono, quali sono quelle, quelle caratteristiche personali che riescono veramente a fare la differenza? Allora, come ti dicevo, innanzitutto la capacit\u00e0 di ascoltare e capire bene, eh, quello che l'imprenditore decider\u00e0, perch\u00e9 un imprenditore che ha la consapevolezza di voler trovare un socio, un socio finanziario, che evidentemente \u00e8 un socio profondamente diverso da lui, diciamo dalla formazione, dalla cultura di un imprenditore. Quindi bisogna ascoltare, bisogna capire molto bene quelle che sono, diciamo, le sue inte-- diciamo, le sue esigenze e poi comunque con grande autorevolezza e con grande sensibilit\u00e0 riuscire in qualche modo a capire che cosa bisogna fare. Eh, quindi diciamo gli innesti di persona, ehm, i, i cambiamenti nei processi, diciamo nei processi, l'organizzazione che deve essere, eh, in alcuni casi rifatta completamente, in altri invece su alcune parti del business. Quindi \u00e8 un, un rapporto che si deve, eh, innescare, dove comunque, come ti dicevo, l'elemento fondamentale \u00e8, \u00e8 la fiducia, perch\u00e9 chiaramente, come diceva anche prima Valentina, la capacit\u00e0 che ha un private equity di attrarre delle risorse umane \u00e8 una capacit\u00e0 importantissima. Quindi un manager \u00e8 attratto dall'esperienza, diciamo, imprenditoriale e, e quindi anche la capacit\u00e0 poi di incastro dell'imprenditore con queste persone \u00e8 importantissima. Quindi anche la definizione dei ruoli \u00e8 molto importante, \u00e8 molto importante. Valentina, tu [si schiarisce la voce] su che cosa punteresti? No, qual \u00e8 la, la tua, come dire, stella polare nell'andare a dire: \\\"Questa persona va bene per questo nostro investimento, invece questo no?\\\" Ci sono sicuramente degli aspetti caratteriali, no? Ci sono manager che magari sono bravissimi, ma in quella situazione l\u00ec, con un imprenditore che ha certe caratteristiche, cio\u00e8 sai gi\u00e0 che non funzionerebbe e quindi a quel punto l\u00ec devi fare delle scelte diverse. Ci sono comunque dei temi di, ehm, diciamo- Di interazione tra persone che devono funzionare, no? C'\u00e8 un imprenditore pi\u00f9 ruvido, quello pi\u00f9 aperto, quello che \u00e8 disposto magari pi\u00f9 facilmente al cambiamento, quello che invece pensa che si pu\u00f2 fare solo in un modo. Allora non puoi trovare qualcuno che va direttamente allo scontro, no? Perch\u00e9 c'\u00e8 il modo anche di arrivare ad ottenere un risultato che va attraverso un convincere anche. Anche perch\u00e9 poi l'imprenditore comunque, anche se tu inserisci un paio di persone, ha una presa sull'organizzazione, cio\u00e8 spesso si \u00e8 assunto, diciamo, tutti i livelli a partire dal, dal magazziniere, no? Quindi, diciamo, quando dice qualcosa, ehm, comunque risuona in azienda. Quindi bisogna sicuramente scegliere anche sulla base di com'\u00e8 una persona, eh, quella che porti e quella che c'\u00e8. Ehm, e io penso anche che alla fine l'imprenditore, eh, vuol vedere che si fa fatica assieme, no? A creare del valore. Ehm, il rapporto che devi avere, che, che, insomma, alla fine io cerco sempre di instaurare con le persone con le quali lavoro \u00e8 che qualcosa lo stiamo facendo assieme. Ehm, \u00e8 un, \u00e8 un rapporto che tu vuoi paritetico da quel punto di vista, no? Cio\u00e8 l'imprenditore non puoi farlo sentire che lavora per te. \u00c8 il pi\u00f9 grande errore, secondo me, che il private equity pu\u00f2 fare. Perch\u00e9 \u00e8 chiaro, diventi azionista di maggioranza, l'azionista di maggioranza ha la governance, ha il peso di imporre delle decisioni. Per\u00f2 tu non vuoi arrivare al punto in cui la decisione \u00e8 imposta, vuoi arrivare al punto in cui la decisione \u00e8, eh, arriva perch\u00e9 tutti stanno andando in quella direzione l\u00ec e perch\u00e9 ci siamo tutti convinti che quella \u00e8 la direzione l\u00ec, ehm. Ovviamente questo va tutto, eh, messo in equilibrio con il fatto che il tempo \u00e8 un fattore importante, noi comunque siamo un investitore a tempo e questo \u00e8 un'altra regola del gioco che l'imprenditore conosce molto bene, il finanziario c'\u00e8 nel tempo necessa- per il tempo necessario di implementazione di una strategia, per\u00f2 non c'\u00e8 per sempre. E quindi c'\u00e8 anche un senso di urgenza, che anche quello \u00e8 nuovo. Quindi bilanciare tutte queste cose, non imporre, ma, eh, dobbiamo comunque fare veloce, eh, o pi\u00f9 veloce di quello che probabilmente si sarebbe fatto, eh, senza il fondo. Eh, in tutto questo c'\u00e8 far fatica insieme. Eh, qui forse ritorna l'importanza di alcuni processi, no? Cio\u00e8 qui non lasciare solo alla, alla capacit\u00e0 dei singoli, alla buona volont\u00e0, anche alle skill, alla sensibilit\u00e0 umana delle persone in gioco, ma anche farsi aiutare dalla strutturazione a quei processi. Quali sono secondo voi, Alberto parto da te, eh, i processi fondamentali che comunque devono essere messi in piedi per garantire una transizione efficace? Poi abbiamo parlato prima, \u00e8 stata citata la governance, per esempio, no? Avere un modello di governance adeguato, moderno, no? Ah, sai, la governance \u00e8 sempre, \u00e8 un, \u00e8 un presupposto perch\u00e9 ci sono delle regole del gioco che devono essere rispettate. Spesso volentieri, come diceva prima Valentina, in un'azienda familiare i consigli di amministrazione sono sulla carta e, diciamo, il, i, i processi anche di comunicazioni tra management e imprenditore sono tutti legati alla figura dell'imprenditore, no? Quindi, quindi secondo me sotto questo punto di vista la governance \u00e8 sicuramente un aspetto fondamentale. E io, io, spesso volentieri molte aziende funzionano in larga, in larga parte molto bene, ehm, in generale un'attenzione particolare sempre sulla parte finanziaria e sul controllo di gestione, cio\u00e8 su quelle parti che in qualche modo, ehm, debbono necessariamente dare la, la dimensione di come vanno le cose e il controllo se le azioni che poi vengono messe in atto sono, sono, ehm, sono verificate. Quindi talvolta su questi aspetti molte aziende, soprattutto nel middle market, hanno tanto da, hanno tanto da fare e l'attenzione che viene data spesso e volentieri dal private equity su questo aspetto \u00e8, \u00e8 fondamentale, no? Perch\u00e9 comunque esistono delle reportistiche, esistono delle attenzioni, le azioni che vengono intraprese, diciamo, in Italia, in giro per il mondo, su singoli prodotti, debbono in qualche modo poi essere, eh, ehm, capite e nello stesso tempo i numeri devono produrre determinati risultati, ecco. Beh, tu hai citato prima, Valentina, l'idea della strategia, no? Tu fai un investimento e poi lo porti avanti, perch\u00e9 c'\u00e8 una strategia dietro. Credo che il processo della pianificazione di questa strategia e poi il suo deployment, la comunicazione, sia un processo soprattutto al quale voi tenete molto, no? S\u00ec, no, assolutamente. Che va strutturato e molto spesso nell'azienda imprenditoriale magari non \u00e8 cos\u00ec, no? Cio\u00e8 non, non c'\u00e8 quella cultura l\u00ec. Don-- allora, fermo restando che quando guardiamo cosa hanno fatto gli imprenditori, hanno fatto cose straordinarie che probabilmente, eeeh- Senza piani strategici. Senza, noi non saremmo stati in grado di fare. Quindi partendo un po' anche con l'umilt\u00e0 di chi dice facciamo grandi piani strategici, per\u00f2 la verit\u00e0 \u00e8 che li condividiamo. Spesso noi facciamo tante M&A, consolidiamo quote di mercato, completiamo portafogli prodotti, ehm, quindi facciamo cose magari che hanno un profilo di rischio, dove spesso l'imprenditore che magari ha tutto il capitale in azienda, cio\u00e8, insomma, \u00e8 un ulteriore rischio rispetto a dove tutto \u00e8 anche gi\u00e0 investito e magari \u00e8 pi\u00f9 prudente, invece quando pu\u00f2 condividere il rischio, avere qualcuno che lo aiuta ad integrare un'azienda, che per esempio \u00e8 un esercizio insomma molto complicato, ehm, eh, allora l\u00ec, eh, ovviamente quando si dice pianifichiamo la strategia, beh, l\u00ec puoi dare una bella accelerata, eh, che \u00e8 quello che tendenzialmente succede, tant'\u00e8 che si vedono che le aziende che hanno un private equity tendenzialmente sono molto pi\u00f9 attive nella parte di, eh, acquisizioni, eeeh, per, eh, propri mercati, altri mercati. E questo \u00e8 un fattore distintivo perch\u00e9 poi la dimensione consente all'azienda di fare molte pi\u00f9 cose, poi entri anche in un circolo virtuoso di attrarre competenze sempre migliori. Ehm, quindi sicuramente questo \u00e8 un aspetto molto importante. Dal punto di vista della s-- pianificazione della strategia, si hanno delle buone idee quando si parte, poi mano a mano che si conosce l'azienda e che si fanno delle acquisizioni o si fanno delleee, si, c-ci sono delle decisioni, beh, qualcosa poi anche cambia, il tempo, cambiano i mercati. Se pensiamo a cosa \u00e8 successo negli ultimi, eh, tre, quattro anni, beh, sicuramente tutti abbiamo dovuto rivedere le nostre strategie e ripensare a cosa c'era da fare. Ehm, quindi credo che quello che \u00e8 importante \u00e8 che le aziende abbiano l'agilit\u00e0 di potersi muovere e poter virare il pi\u00f9 velocemente possibile quando \u00e8 necessario. Penso che un, u-un, diciamo, un azionista come, come il private equity consenta questo alle aziende in modo molto, molto pi\u00f9 agile, anche un po' perch\u00e9 poi non \u00e8 che abbiamo un'azienda sola, ne abbiamo diverse, vediamo tanti mercati, vediamo tante situazioni che ovviamente poi cerchiamo, ehm, di mettere a disposizione di ogni azienda in portafoglio che abbiamo. Certo, certo. Eh, s\u00ec, l'i-l'ingresso di un fondo quasi sempre \u00e8 il punto di partenza di un processo di crescita accelerata che presuppone acquisizioni, add on e integrazioni successive, no? Anche, secondo me, espansione di capacit\u00e0 produttive. Cio\u00e8 ci sono tantiii, tante, tante cose che si possono fare. Ehm, quindi s\u00ec, il private equity ha senso se dobbiamo accelerare la crescita, altrimenti l'imprenditore, eh, ha gi\u00e0 fatto tendenzialmente tanta strada da solo e probabilmente potrebbe continuare a farla da solo. Ecco, starei su questo punto della crescita attraverso acquisizione, no? Perch\u00e9, eh, eh, la stragrande maggioranza delle, delle situazioni che noi vediamo sono poi situazioni nelle quali c'\u00e8 un tema di integrazione post acquisition e l\u00ec ci sono le strategie pi\u00f9 diverse, come sappiamo, eh, da, da, da quella iper imperialistica, \\\"Arrivo e ti impongo, visto che ti ho comprato, di fare esattamente le cose che faccio io, con le stesse infrastrutture, eh, e questo magari uccide un po', no? La, la ragione per la quale poi ho fatto questa acquisizione, a quella totalmente l'assist, fai, continua a fare quello che hai fatto fino adesso che va benissimo e ogni tanto ci facciamo sentire per il reporting\\\". Eh, nella tua esperienza, Alberto, magari appunto, eh, storie di vita vissuta, no? Ma quale, qual, quali sono quelle strategie di integrazione che funzionano meglio? Sai, allora, il presupposto di oggi, secondo me degli ultimi anni, \u00e8 che le crescite organiche sono molto pi\u00f9 difficili da fare. Quindi spesso volentieri per un fondo di private equity andare a giustificare, anche da un punto di vista economico, un'operazione solamente con la crescita organica diventa difficile. Prima Valentina parlava dell'espansione della capacit\u00e0 produttiva, spesso e volentieri questo capita e quindi la capacit\u00e0 produttiva d\u00e0 sicuramente, eh, una, una crescita e uno sviluppo. Per\u00f2, ehm, l'analisi appunto dei mercati e dei prodotti fa s\u00ec che le acquisizioni sono, ehm, spesso e volentieri quello che consentono a un fondo di private equity di, eh, creare, di creare del valore importante. Spesso e volentieri l'imprenditore \u00e8 titubante, non riesce a fare una valutazione corretta di un'acquisizione, ha paura di pagare troppo oppure ha paura, diciamo, di indebitarsi. Prima si parlava, spesso e volentieri molti imprenditori hanno tutto il capitale in un'azienda, no? Quindi ecco, un private equity ti d\u00e0 delle regole, ti d\u00e0 un'attenzione, soprattutto ti d\u00e0 quel, quel coraggio a fare delle cose che evidentemente sono pensate, ma spesso volentieri l'execution diventa molto pi\u00f9, molto pi\u00f9 difficile, no? Quindi questo \u00e8 un lavoro che oggi qualsiasi private equity che guarda un dossier di investimento fa con molta attenzione. Prima, tanti anni fa, veniva fatto secondo me con meno profondit\u00e0. Oggi \u00e8 difficile che un private equity non guardi al tema delle acquisizioni, delle cose che si possono fare, sia in termini di prodotto che di mercati geografici, con grandissima attenzione, perch\u00e9 proprio lo sviluppo e la crescita del business passa attraverso, diciamo, le acquisizioni. Assolutamente, s\u00ec. Si parte addirittura da due diligence. Si parte da due diligence. E, e, e sono tanti i casi. Oggi direi che non c'\u00e8, non c'\u00e8 private equity che entra nel middle market e non pensa e non fa delle acquisizioni. Valentina tempo addietro aveva fatto un, un'operazione, eh, Italgelatine, diciamo, molto-- che, che se vuoi rappresentano un, un caso dove c'\u00e8 stato sia la managerizzazione sia le acquisizioni. Ehm, cio\u00e8, sono quei casi in cui proprio dai un contributo a un imprenditore che comunque \u00e8 bravo, un imprenditore che conosce bene il prodotto, che ha fatto molto bene, che per\u00f2 ha bisogno proprio di questo, di questo aiuto, di questo aiuto per fare ancora meglio. Assolutamente. Beh, eh, riprendendo le cose che avete detto, tutte le cose di cui abbiamo parlato, dalla governance ai processi, l'organizzazione, le skill dei manager, nel momento in cui poi io intraprendo un percorso di crescita attraverso acquisizioni sono ancora pi\u00f9 importanti, no? Perch\u00e9 danno la solidit\u00e0 dell'azienda che poi fa il processo d'acquisizione nei confronti dei, de-de, di quello che poi trova sul mercato e vede come target di acquisizione. Eh, io direi che potremmo parlarne ancora per ore, no? [risatina] E quindi intanto vi ringrazio e, e vi, come dire, vi inviteremo a un'altra puntata nella quale magari approfondiamo alcuni, alcuni aspetti sui quali oggi abbiamo soltanto toccato alcuni punti. Quindi io ringrazio Valentina Pippolo, eh, Chief Investment Officer Equity in Nextalia. Grazie Alberto Gennarini, eh, Managing Partner e Founder di, di Vitale&Co. Eh, la nostra puntata si conclude qui e, eh, se avete delle osservazioni, commenti, suggerimenti, lo dico per chi ci sta ascoltando, ah, su questa, su questa nostra conversazione, ci potete mandare i vostri commenti a marketing.it@eim.com e saremo molto lieti di riceverli. Grazie ancora e alla prossima occasione. 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