{"id":493,"date":"2015-04-28T10:46:54","date_gmt":"2015-04-28T10:46:54","guid":{"rendered":"http:\/\/fr.eim.com\/?p=493"},"modified":"2026-06-12T08:05:58","modified_gmt":"2026-06-12T08:05:58","slug":"challenges","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/fr\/articles-et-communiques\/challenges\/","title":{"rendered":"Le bon compte \u00e0 rebours pour les dirigeants – Challenges"},"content":{"rendered":"

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Le bon compte \u00e0 rebours pour les dirigeants \u2013 Challenges<\/span><\/h1>\n

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Le bon compte \u00e0 rebours pour les dirigeants. Calendrier et cas pratiques face \u00e0 des situations extr\u00eames. Fr\u00e9d\u00e9ric Marquette partage son exp\u00e9rience et de multiples t\u00e9moignages.
Voir les articles ci-dessous<\/b><\/p>\n

Challenges n\u00b0425, 19 mars 2015<\/p>\n

Fr\u00e9d\u00e9ric Marquette<\/strong> (Centrale-Insead) est directeur associ\u00e9 d’Excellence in Management<\/strong> (EIM), le leader international du management de la transition. Un m\u00e9tier qui consiste \u00e0 prendre des missions temporaires \u00e0 la t\u00eate des entreprises pour les \u00ab\u00a0retourner\u00a0\u00bb, selon le terme consacr\u00e9, ou simplement \u00e0 mener des fonctions extr\u00eames, fermeture d’usine, acquisition, mise au carr\u00e9 d’une filiale… Des situations o\u00f9 les cent premiers jours sont primordiaux.<\/p>\n

L’exp\u00e9rience accumul\u00e9e par l’auteur lui aurait permis de juxtaposer une somme de t\u00e9moignages. Il va beaucoup plus loin avec un vrai recueil pratique<\/strong> sur ce que doit \u00eatre le d\u00e9roul\u00e9 de cette p\u00e9riode cruciale. On trouvera m\u00eame un planning pr\u00e9cis des cent jours d’un plan d’action, sous forme de tableau. Mesurer le pouls, choisir son \u00e9quipe rapproch\u00e9e, annoncer les premi\u00e8res mesures concr\u00e8tes (au trenti\u00e8me jour), instaurer les r\u00e8gles du \u00ab\u00a0jeu collectif\u00a0\u00bb (r\u00e9unions, reporting<\/em>…) tout y passe. Et comme Marquette est un homme de m\u00e9thode, les chapitres sont organis\u00e9s avec des cas pratiques, de courts t\u00e9moignages et des r\u00e9f\u00e9rences th\u00e9oriques, historiques et philosophiques. Les points \u00e0 retenir et les recommandations ponctuent l’ouvrage comme les d\u00e9cisions jalonnent la vie tr\u00e9pidante du manager de transition.<\/p>\n

On aime bien la chevauch\u00e9e<\/strong> qu’est la lecture de ce livre, d’autant qu’un certain nombre de conseils sont transposables dans la vie d’un quidam lambda. Ne pas oublier la pr\u00e9face de Jean-Pierre Clamadieu<\/strong>, t\u00e9moignage in\u00e9dit de la fa\u00e7on dont il a g\u00e9r\u00e9 la crise financi\u00e8re du chimiste Rhodia fin 2003, puis des ann\u00e9es plus tard sa fusion avec le g\u00e9ant belge Solvay, qu’il dirige aujourd’hui. Comme Marquette, ce PDG consid\u00e8re que le plus important est de \u00ab\u00a0communiquer sans cesse<\/strong>\u00ab\u00a0. A condition de le faire avec franchise et habilet\u00e9<\/strong>.
P-H M.<\/p>\n

Le Catalyseur<\/strong>
Sollicit\u00e9 pour une mission de transition, il a repositionn\u00e9 le fabricant de cuisines alsacien. Et lui a fait prendre conscience de son potentiel.<\/p>\n

Il est arriv\u00e9 pour un an, au printemps 2010, pour une mission de management de transition<\/strong>. Cinq ans apr\u00e8s, Jean-Thierry Catrice<\/strong>, directeuyr g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 de la Salm (Cuisines Schmidt et Cuisinella), ne compte toujours pas partir. Avec Anne Leitzgen, pr\u00e9sidente depuis 2006 du groupe alsacien de fabrication de cuisines sur mesure et sp\u00e9cialiste du marketing, il forme un duo de choc : en 2014, sur un march\u00e9 difficile, l’entreprise a affich\u00e9 4% de croissance, \u00e0 pr\u00e8s de 400 millions d’euros. Confiante en l’avenir, elle a investi, toujours l’an dernier, 40 millions d’euros en recherche et d\u00e9veloppement et en production.<\/p>\n

\u00ab\u00a0L’entreprise familiale a toujours bien march\u00e9<\/em>, raconte le manager de 59 ans. Quand je suis arriv\u00e9, elle avait surtout un probl\u00e8me de positionnement sur le march\u00e9 et souhaitait se d\u00e9ployer<\/em>\u00ab\u00a0. Anne Leitzgen venait de lancer le projet Op\u00e9ra, ou comment amener une grosse PME \u00e0 devenir un groupe international<\/strong>. La Salm, cr\u00e9\u00e9e en 1959 par le grand-p\u00e8re d’Anne et Caroline Leitsgen, \u00e9galement codirectrice g\u00e9n\u00e9rale, avait grossi sans changer d’organisation. Il lui fallait se transformer.<\/p>\n

Repreneur patent\u00e9 et sp\u00e9cialiste du retournement<\/strong> – il a rachet\u00e9 huit entrepriuses \u00e0 la barre du tribunal avant de devenir manager de transition \u00e0 EIM<\/strong> – Catrice a, comme \u00e0 chacune de ses prises de fonctions, d’abord observ\u00e9 et rencontr\u00e9 les salari\u00e9s. \u00ab\u00a0Il faut savoir prendre beaucoup de temps pour comprendre ceux qui font tourner la bo\u00eete<\/em>, assure-t-il. Et ce ne sont pas toujours les chefs<\/em>.\u00a0\u00bb<\/p>\n

A la Salm, les trois facteurs-cl\u00e9s du succ\u00e8s<\/strong> sont le r\u00e9seau de concessionnaires<\/strong> et sa capacit\u00e9 commerciale, le digital<\/strong> – les donn\u00e9es qui remontent des magasins pour la construction des cuisines sont consid\u00e9rables – et la production<\/strong>, sur mesure, qui peut \u00eatre \u00e9tendue \u00e0 d’autres pi\u00e8ces de la maison. \u00ab\u00a0Il faut faire prendre conscience aux gens que c’est \u00e7a qui est important et nous rendra p\u00e9renne. Que l’entreprise a des p\u00e9pites et que c’est \u00e0 partir d’elles qu’on peut construire<\/em>\u00ab\u00a0, poursuit le manager. Dans le groupe, o\u00f9 tout le monde se tutoie et o\u00f9 la cravate n’\u00e9choit qu’\u00e0 celui qui doit partir en rendez-vous, l’Internet devient la porte d’entr\u00e9e pour le client. \u00ab\u00a0Si on parle bien de nous, il viendra<\/em>, explique Jean-Thierry Catrice. Un consommateur bien servi nous vend dix cuisines.<\/em>\u00ab\u00a0
S.B<\/p>\n

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Prenez contact avec nous<\/span><\/h3>\n

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Vous souhaitez en savoir plus et entrer en relation avec un conseiller EIM<\/span><\/p>\n

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Calendrier et cas pratiques face \u00e0 des situations extr\u00eames. Fr\u00e9d\u00e9ric Marquette partage son exp\u00e9rience et de multiples t\u00e9moignages.\nVoir les articles ci-dessous<\/b>\n\nChallenges n\u00b0425, 19 mars 2015\n\nFr\u00e9d\u00e9ric Marquette<\/strong> (Centrale-Insead) est directeur associ\u00e9 d'Excellence in Management<\/strong> (EIM), le leader international du management de la transition. Un m\u00e9tier qui consiste \u00e0 prendre des missions temporaires \u00e0 la t\u00eate des entreprises pour les \"retourner\", selon le terme consacr\u00e9, ou simplement \u00e0 mener des fonctions extr\u00eames, fermeture d'usine, acquisition, mise au carr\u00e9 d'une filiale... Des situations o\u00f9 les cent premiers jours sont primordiaux.\n\nL'exp\u00e9rience accumul\u00e9e par l'auteur lui aurait permis de juxtaposer une somme de t\u00e9moignages. Il va beaucoup plus loin avec un vrai recueil pratique<\/strong> sur ce que doit \u00eatre le d\u00e9roul\u00e9 de cette p\u00e9riode cruciale. On trouvera m\u00eame un planning pr\u00e9cis des cent jours d'un plan d'action, sous forme de tableau. Mesurer le pouls, choisir son \u00e9quipe rapproch\u00e9e, annoncer les premi\u00e8res mesures concr\u00e8tes (au trenti\u00e8me jour), instaurer les r\u00e8gles du \"jeu collectif\" (r\u00e9unions, reporting<\/em>...) tout y passe. Et comme Marquette est un homme de m\u00e9thode, les chapitres sont organis\u00e9s avec des cas pratiques, de courts t\u00e9moignages et des r\u00e9f\u00e9rences th\u00e9oriques, historiques et philosophiques. Les points \u00e0 retenir et les recommandations ponctuent l'ouvrage comme les d\u00e9cisions jalonnent la vie tr\u00e9pidante du manager de transition.\n\nOn aime bien la chevauch\u00e9e<\/strong> qu'est la lecture de ce livre, d'autant qu'un certain nombre de conseils sont transposables dans la vie d'un quidam lambda. Ne pas oublier la pr\u00e9face de Jean-Pierre Clamadieu<\/strong>, t\u00e9moignage in\u00e9dit de la fa\u00e7on dont il a g\u00e9r\u00e9 la crise financi\u00e8re du chimiste Rhodia fin 2003, puis des ann\u00e9es plus tard sa fusion avec le g\u00e9ant belge Solvay, qu'il dirige aujourd'hui. Comme Marquette, ce PDG consid\u00e8re que le plus important est de \"communiquer sans cesse<\/strong>\". A condition de le faire avec franchise et habilet\u00e9<\/strong>.\nP-H M.\n\nLe Catalyseur<\/strong>\nSollicit\u00e9 pour une mission de transition, il a repositionn\u00e9 le fabricant de cuisines alsacien. Et lui a fait prendre conscience de son potentiel.\n\nIl est arriv\u00e9 pour un an, au printemps 2010, pour une mission de management de transition<\/strong>. Cinq ans apr\u00e8s, Jean-Thierry Catrice<\/strong>, directeuyr g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 de la Salm (Cuisines Schmidt et Cuisinella), ne compte toujours pas partir. Avec Anne Leitzgen, pr\u00e9sidente depuis 2006 du groupe alsacien de fabrication de cuisines sur mesure et sp\u00e9cialiste du marketing, il forme un duo de choc : en 2014, sur un march\u00e9 difficile, l'entreprise a affich\u00e9 4% de croissance, \u00e0 pr\u00e8s de 400 millions d'euros. Confiante en l'avenir, elle a investi, toujours l'an dernier, 40 millions d'euros en recherche et d\u00e9veloppement et en production.\n\n\"L'entreprise familiale a toujours bien march\u00e9<\/em>, raconte le manager de 59 ans. Quand je suis arriv\u00e9, elle avait surtout un probl\u00e8me de positionnement sur le march\u00e9 et souhaitait se d\u00e9ployer<\/em>\". Anne Leitzgen venait de lancer le projet Op\u00e9ra, ou comment amener une grosse PME \u00e0 devenir un groupe international<\/strong>. La Salm, cr\u00e9\u00e9e en 1959 par le grand-p\u00e8re d'Anne et Caroline Leitsgen, \u00e9galement codirectrice g\u00e9n\u00e9rale, avait grossi sans changer d'organisation. Il lui fallait se transformer.\n\nRepreneur patent\u00e9 et sp\u00e9cialiste du retournement<\/strong> - il a rachet\u00e9 huit entrepriuses \u00e0 la barre du tribunal avant de devenir manager de transition \u00e0 EIM<\/strong> - Catrice a, comme \u00e0 chacune de ses prises de fonctions, d'abord observ\u00e9 et rencontr\u00e9 les salari\u00e9s. \"Il faut savoir prendre beaucoup de temps pour comprendre ceux qui font tourner la bo\u00eete<\/em>, assure-t-il. Et ce ne sont pas toujours les chefs<\/em>.\"\n\nA la Salm, les trois facteurs-cl\u00e9s du succ\u00e8s<\/strong> sont le r\u00e9seau de concessionnaires<\/strong> et sa capacit\u00e9 commerciale, le digital<\/strong> - les donn\u00e9es qui remontent des magasins pour la construction des cuisines sont consid\u00e9rables - et la production<\/strong>, sur mesure, qui peut \u00eatre \u00e9tendue \u00e0 d'autres pi\u00e8ces de la maison. \"Il faut faire prendre conscience aux gens que c'est \u00e7a qui est important et nous rendra p\u00e9renne. Que l'entreprise a des p\u00e9pites et que c'est \u00e0 partir d'elles qu'on peut construire<\/em>\", poursuit le manager. Dans le groupe, o\u00f9 tout le monde se tutoie et o\u00f9 la cravate n'\u00e9choit qu'\u00e0 celui qui doit partir en rendez-vous, l'Internet devient la porte d'entr\u00e9e pour le client. \"Si on parle bien de nous, il viendra<\/em>, explique Jean-Thierry Catrice. Un consommateur bien servi nous vend dix cuisines.<\/em>\"\nS.B\n\n\n\n\n

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