[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”Hero Section” _builder_version=”4.16″ background_color=”#002c3e” background_enable_image=”off” height=”520px” custom_padding=”6%||0%|||” bottom_divider_style=”slant” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_height=”150px” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}” background_color_gradient_direction__hover=”180deg” background_color_gradient_direction__hover_enabled=”180deg” background_color_gradient_start_position__hover=”0%” background_color_gradient_start_position__hover_enabled=”0%” background_color_gradient_end_position__hover=”100%” background_color_gradient_end_position__hover_enabled=”100%” background_color_gradient_stops__hover=”#2b87da 0%|#29c4a9 100%”][et_pb_row disabled_on=”off|off|off” admin_label=”Page Title Area” _builder_version=”4.16″ width=”100%” max_width=”2560px” module_alignment=”center” custom_margin=”-2%|auto|0px|auto|false|false” custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Hero Section Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”Montserrat|800|||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.3em” header_font=”Montserrat|700|||||||” header_font_size=”56px” header_letter_spacing=”3px” header_line_height=”1.1em” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_color=”rgba(255,255,255,0.6)” header_2_font_size=”90px” header_2_letter_spacing=”3px” header_2_line_height=”1.1em” text_orientation=”center” background_layout=”dark” max_width=”80%” module_alignment=”center” custom_margin=”0px||0px||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”bottom” animation_duration=”1350ms” header_font_size_tablet=”” header_font_size_phone=”28px” header_font_size_last_edited=”on|phone” header_2_font_size_tablet=”” header_2_font_size_phone=”50px” header_2_font_size_last_edited=”on|phone” text_text_shadow_style=”preset1″ text_text_shadow_horizontal_length=”0.28em” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.16″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” max_width=”90%” module_alignment=”center” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Dans certaines situations de redressement, il faut parfois arr\u00eater une spirale d\u00e9flationniste. Comme le montre cet exemple, dans certains march\u00e9s, m\u00eame r\u00e9cessifs, la fermeture de nombreux sites industriels peut \u00eatre contre-productive et l\u2019on gagne \u00e0 exploiter davantage le potentiel d\u2019am\u00e9lioration op\u00e9rationnelle et de d\u00e9veloppement commercial.<\/p>\n
Le contexte :<\/strong><\/p>\n Cette filiale fran\u00e7aise d\u2019un grand Groupe \u00e9tranger produit des mat\u00e9riaux pour la construction. Ses produits pond\u00e9reux n\u00e9cessitent une proximit\u00e9 g\u00e9ographique avec les clients et elle compte plusieurs dizaines de sites r\u00e9partis sur le territoire. L\u2019activit\u00e9 est tr\u00e8s diversifi\u00e9e : plusieurs filiales pour un large portefeuille de produits, d\u2019applications et de clients, avec des activit\u00e9s BtoB, BtoC et BtoBtoC.<\/p>\n La technologie de base est concurrenc\u00e9e et l\u2019activit\u00e9 est en lent d\u00e9clin. Cette baisse s\u2019est fortement accentu\u00e9e depuis 2008 suite \u00e0 l\u2019\u00e9rosion du march\u00e9 de la construction.<\/p>\n L\u2019une des activit\u00e9s de la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise en particulier, a vu son CA divis\u00e9 par deux en 5 ans et ses pertes sont sup\u00e9rieures \u00e0 25 % de son CA. Un plan de restructuration est pr\u00e9vu pour cette activit\u00e9, mais n\u2019a pas encore \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre. Les autres activit\u00e9s sont rentables pour certaines, en perte pour d\u2019autres. Le r\u00e9sultat financier global de la filiale fran\u00e7aise \u00e9tait donc m\u00e9diocre.<\/p>\n Le Groupe r\u00e9oriente alors sa politique g\u00e9n\u00e9rale selon les axes suivants :<\/p>\n \u2013 R\u00e9flexion sur son portefeuille d\u2019activit\u00e9 et sur un \u00e9ventuel recentrage sur son \u00ab core business \u00bb, dont cette filiale fran\u00e7aise pourrait ne pas faire partie (cette volont\u00e9 est d\u2019ailleurs accentu\u00e9e par une d\u00e9fiance g\u00e9n\u00e9rale du Groupe face aux \u00e9volutions de notre pays) En d\u00e9saccord avec ces orientations, le dirigeant, qui \u00e9tait en place depuis de nombreuses ann\u00e9es, quitte la soci\u00e9t\u00e9. Ce d\u00e9part impr\u00e9vu est mal v\u00e9cu par l\u2019\u00e9quipe de Direction. a \u2013 Prendre le pouls de l\u2019entreprise :<\/strong><\/p>\n Le nouveau dirigeant de Transition descend sur le terrain. Il visite en 2 mois plus de 30 sites de production et rencontre les \u00e9quipes commerciales. Son diagnostic est ensuite compl\u00e9t\u00e9 par une \u00ab business review \u00bb rapide, destin\u00e9e \u00e0 chiffrer plus pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019impact des diff\u00e9rents leviers d\u2019action envisag\u00e9s. Les gains potentiels se r\u00e9v\u00e8lent plus importants et plus s\u00fbrs que ceux que pourrait apporter une restructuration industrielle lourde incluant la fermeture de nombreux sites.<\/p>\n b \u2013 Redresser par le chiffre d\u2019affaires malgr\u00e9 la crise du march\u00e9 ; jouer sur ses points forts et sur le lancement de nouveaux produits.<\/strong><\/p>\n Pour l\u2019activit\u00e9 qui constitue le principal foyer de pertes, les mesures suivantes sont prises :<\/p>\n \u2013 Le plan pr\u00e9vu de r\u00e9duction des effectifs est bien mis en place, mais le dirigeant annonce qu\u2019il n\u2019y aura pas d\u2019autres restructurations. Le salut de l\u2019entreprise passe par le redressement commercial et la reconqu\u00eate de parts de march\u00e9, en d\u00e9pit du contexte r\u00e9cessif. Sans regain du chiffre d\u2019affaires, c\u2019est une fermeture compl\u00e8te de la filiale fran\u00e7aise qui devrait \u00eatre envisag\u00e9e. Dans des contextes de restructuration et d\u2019urgence, il est souvent pr\u00e9f\u00e9rable de jouer sur ses forces, \u00ab ses crayons bien aiguis\u00e9s \u00bb, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 d\u00e9velopper ses points faibles, m\u00eame si le potentiel gain peut sembler \u00e0 premi\u00e8re vue moins important. Apparemment contre-intuitif, il est pourtant souvent plus simple de renforcer sa position de leader et de gagner en parts de march\u00e9 sur des produits d\u00e9j\u00e0 bien install\u00e9s et reconnus, que d\u2019engager un plan de renforcement appuy\u00e9 sur des segments de march\u00e9 importants mais sur lesquels l\u2019entreprise est moins bien install\u00e9e. Il est souvent plus ais\u00e9 de passer de 40 \u00e0 50% de parts de march\u00e9 que de 5 \u00e0 15%.<\/p>\n En parall\u00e8le \u00e0 ce renforcement, une action commerciale est men\u00e9e pour regagner la confiance des clients, en s\u2019appuyant sur des am\u00e9liorations op\u00e9rationnelles au niveau la qualit\u00e9 et du service. c \u2013 Corriger la myopie :<\/strong><\/p>\n Sur les autres march\u00e9s \u00e9galement, une r\u00e9orientation s\u2019av\u00e8re n\u00e9cessaire : Les frais fixes ont notamment \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits par la suppression de deux niveaux hi\u00e9rarchiques et par le non-remplacement de certains d\u00e9parts.<\/p>\n d \u2013 Ne pas fermer de sites industriels mais remettre le client \u00ab au centre du village \u00bb :<\/strong><\/p>\n Mieux r\u00e9pondre aux attentes des clients tout en r\u00e9duisant les co\u00fbts suppose une remise en ordre industrielle. Adoptant la strat\u00e9gie inverse de celle men\u00e9e par le principal concurrent, le Manager de Transition r\u00e9fute l\u2019id\u00e9e de la fermeture de nombreux sites. Il s\u2019appuie sur les raisons suivantes : e \u2013 En revanche, un plan d\u2019action industriel est mis en place.<\/strong><\/p>\n Des indicateurs simples sont instaur\u00e9s. Ils permettent de faire ressortir les co\u00fbts de non-qualit\u00e9 et les d\u00e9fauts de maintenance : le plan d\u2019action continu est r\u00e9orient\u00e9 vers l\u2019efficience. L\u2019\u00e9quipement est assez \u00e2g\u00e9 et la priorit\u00e9 a jusque-l\u00e0 \u00e9t\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 la r\u00e9duction des co\u00fbts, dont ceux de maintenance, au d\u00e9triment de la performance globale et de la satisfaction-clients (entra\u00eenant retards de production et probl\u00e8mes de qualit\u00e9, li\u00e9s aux indisponibilit\u00e9s ou aux d\u00e9fauts des \u00e9quipements).<\/p>\n f \u2013 Diff\u00e9rer certains projets structurels :<\/strong><\/p>\n D\u00e8s le d\u00e9part de cette restructuration, le projet de mutation vers un nouvel ERP est stopp\u00e9. Ce type de projet peut en effet g\u00e9n\u00e9rer des co\u00fbts ou des difficult\u00e9s suppl\u00e9mentaires, incompatibles avec les priorit\u00e9s du redressement op\u00e9rationnel entrepris. Dans ces contextes de mutation lourde et de march\u00e9 tr\u00e8s incertain, il faut faire autant que possible avec les syst\u00e8mes existants.<\/p>\n g \u2013 Faire avec les m\u00eames ?<\/strong><\/p>\n Toute cette op\u00e9ration est conduite avec les m\u00eames \u00e9quipes. Seules deux personnes, sur plus de vingt responsables, sont \u00ab remerci\u00e9es \u00bb : \u00ab J\u2019ai peut-\u00eatre trop tard\u00e9 \u00e0 prendre cette d\u00e9cision, mais je leur ai donn\u00e9 leur chance \u00bb, dixit le dirigeant de transition.<\/p>\n h \u2013 Regagner la confiance du Groupe et de l\u2019actionnaire :<\/strong><\/p>\n Dans cette op\u00e9ration, il a fallu g\u00e9rer les incertitudes du Groupe et de l\u2019actionnaire, puis retrouver leur confiance. Le Groupe n\u2019avait aucune id\u00e9e claire ni aucune confiance dans les possibilit\u00e9s de redressement de la filiale fran\u00e7aise. Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse qui lui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e et surtout aux premiers r\u00e9sultats, ils croient d\u00e9sormais au potentiel d\u2019am\u00e9lioration et au plan de redressement de cette entit\u00e9.<\/p>\n Les r\u00e9sultats actuels sont conformes au plan qui doit permettre de regagner en 3 ans 6 points d\u2019EBITDA et ce, dans un march\u00e9 toujours en bas de cycle.<\/p>\n Le principal concurrent, qui a poursuivi une strat\u00e9gie inverse de restructuration lourde et de fermeture de nombreux sites, se retrouve aujourd\u2019hui dans une situation tr\u00e8s difficile. La r\u00e9duction des co\u00fbts a \u00e9t\u00e9 plus que compens\u00e9e par une forte baisse de ses parts de march\u00e9 et de son chiffre d\u2019affaires.<\/p>\n La question d\u2019une \u00e9ventuelle cession reste pos\u00e9e car, strat\u00e9giquement, l\u2019activit\u00e9 resterait \u00ab non-core \u00bb pour le Groupe. Hors consid\u00e9ration strat\u00e9gique, l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019actionnaire pourrait \u00eatre d\u2019attendre, afin de profiter pleinement du plan de redressement et d\u2019une reprise du march\u00e9. Du point de vue de la filiale en revanche, un changement d\u2019actionnaire permettrait de retrouver des capacit\u00e9s d\u2019investissement accrues. Mais l\u2019histoire n\u2019est pas encore \u00e9crite\u2026<\/p>\n En conclusion :<\/b><\/p>\n Cet exemple illustre de nombreux points d\u2019int\u00e9r\u00eat. Certains sont li\u00e9s \u00e0 la nature propre et aux caract\u00e9ristiques de l\u2019activit\u00e9 (usines n\u00e9cessairement proches des clients), d\u2019autres ont une port\u00e9e plus g\u00e9n\u00e9rale. Un parall\u00e8le important peut d\u2019ailleurs \u00eatre trac\u00e9 entre cet exemple et les pr\u00e9conisations d\u2019EIM sur les 100 premiers jours d\u2019un dirigeant (livre \u00e0 para\u00eetre \u00e0 l\u2019automne) : <\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.16″ background_color=”#DB9300″ custom_margin=”0px||||false|false” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#FFFFFF” top_divider_flip=”vertical|horizontal” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ custom_margin=”-46px|auto||auto||” custom_padding=”60px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”5%||5px||false|false” custom_padding=”||0px|||” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_5,3_5,1_5″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.16″ custom_padding=”||0px|||” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Vous souhaitez en savoir plus et entrer en relation avec un conseiller EIM<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_button button_url=”\/fr\/nous-contacter\/” button_text=”CONTACTEZ-NOUS” button_alignment=”center” _builder_version=”4.16″ background_layout=”dark” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_button][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" [et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”Hero Section” _builder_version=”4.16″ background_color=”#002c3e” background_enable_image=”off” height=”520px” custom_padding=”6%||0%|||” bottom_divider_style=”slant” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_height=”150px” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}” background_color_gradient_direction__hover=”180deg” background_color_gradient_direction__hover_enabled=”180deg” background_color_gradient_start_position__hover=”0%” background_color_gradient_start_position__hover_enabled=”0%” background_color_gradient_end_position__hover=”100%” background_color_gradient_end_position__hover_enabled=”100%” background_color_gradient_stops__hover=”#2b87da 0%|#29c4a9 100%”][et_pb_row disabled_on=”off|off|off” admin_label=”Page Title Area” _builder_version=”4.16″ width=”100%” max_width=”2560px” module_alignment=”center” custom_margin=”-2%|auto|0px|auto|false|false” custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Hero Section Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”Montserrat|800|||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.3em” header_font=”Montserrat|700|||||||” header_font_size=”56px” header_letter_spacing=”3px” header_line_height=”1.1em” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_color=”rgba(255,255,255,0.6)” header_2_font_size=”90px” header_2_letter_spacing=”3px” header_2_line_height=”1.1em” […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3491,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"Dans certaines situations de redressement, il faut parfois arr\u00eater une spirale d\u00e9flationniste. Comme le montre cet exemple, dans certains march\u00e9s, m\u00eame r\u00e9cessifs, la fermeture de nombreux sites industriels peut \u00eatre contre-productive et l\u2019on gagne \u00e0 exploiter davantage le potentiel d\u2019am\u00e9lioration op\u00e9rationnelle et de d\u00e9veloppement commercial.\n\nLe contexte :<\/strong>\n\nCette filiale fran\u00e7aise d\u2019un grand Groupe \u00e9tranger produit des mat\u00e9riaux pour la construction. Ses produits pond\u00e9reux n\u00e9cessitent une proximit\u00e9 g\u00e9ographique avec les clients et elle compte plusieurs dizaines de sites r\u00e9partis sur le territoire. L\u2019activit\u00e9 est tr\u00e8s diversifi\u00e9e : plusieurs filiales pour un large portefeuille de produits, d\u2019applications et de clients, avec des activit\u00e9s BtoB, BtoC et BtoBtoC.\n\nLa technologie de base est concurrenc\u00e9e et l\u2019activit\u00e9 est en lent d\u00e9clin. Cette baisse s\u2019est fortement accentu\u00e9e depuis 2008 suite \u00e0 l\u2019\u00e9rosion du march\u00e9 de la construction.\n\nL\u2019une des activit\u00e9s de la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise en particulier, a vu son CA divis\u00e9 par deux en 5 ans et ses pertes sont sup\u00e9rieures \u00e0 25 % de son CA. Un plan de restructuration est pr\u00e9vu pour cette activit\u00e9, mais n\u2019a pas encore \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre. Les autres activit\u00e9s sont rentables pour certaines, en perte pour d\u2019autres. Le r\u00e9sultat financier global de la filiale fran\u00e7aise \u00e9tait donc m\u00e9diocre.\n\nLe Groupe r\u00e9oriente alors sa politique g\u00e9n\u00e9rale selon les axes suivants :\n\n\u2013 R\u00e9flexion sur son portefeuille d\u2019activit\u00e9 et sur un \u00e9ventuel recentrage sur son \u00ab core business \u00bb, dont cette filiale fran\u00e7aise pourrait ne pas faire partie (cette volont\u00e9 est d\u2019ailleurs accentu\u00e9e par une d\u00e9fiance g\u00e9n\u00e9rale du Groupe face aux \u00e9volutions de notre pays)\n\u2013 Restriction des investissements dans l\u2019attente des d\u00e9cisions\n\u2013 Cession envisag\u00e9e de la filiale fran\u00e7aise, mais avec un terme qui reste \u00e0 d\u00e9finir, le Groupe ne sachant \u00e9valuer les possibilit\u00e9s et le d\u00e9lai d\u2019un redressement.\n\nEn d\u00e9saccord avec ces orientations, le dirigeant, qui \u00e9tait en place depuis de nombreuses ann\u00e9es, quitte la soci\u00e9t\u00e9. Ce d\u00e9part impr\u00e9vu est mal v\u00e9cu par l\u2019\u00e9quipe de Direction.\nEIM est alors mandat\u00e9 pour mettre en place un Manager de Transition exp\u00e9riment\u00e9, que nous choisissons au sein de notre vivier de base et qui va prendre les initiatives suivantes :\n\na \u2013 Prendre le pouls de l\u2019entreprise :<\/strong>\n\nLe nouveau dirigeant de Transition descend sur le terrain. Il visite en 2 mois plus de 30 sites de production et rencontre les \u00e9quipes commerciales. Son diagnostic est ensuite compl\u00e9t\u00e9 par une \u00ab business review \u00bb rapide, destin\u00e9e \u00e0 chiffrer plus pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019impact des diff\u00e9rents leviers d\u2019action envisag\u00e9s. Les gains potentiels se r\u00e9v\u00e8lent plus importants et plus s\u00fbrs que ceux que pourrait apporter une restructuration industrielle lourde incluant la fermeture de nombreux sites.\n\nb \u2013 Redresser par le chiffre d\u2019affaires malgr\u00e9 la crise du march\u00e9 ; jouer sur ses points forts et sur le lancement de nouveaux produits.<\/strong>\n\nPour l\u2019activit\u00e9 qui constitue le principal foyer de pertes, les mesures suivantes sont prises :\n\n\u2013 Le plan pr\u00e9vu de r\u00e9duction des effectifs est bien mis en place, mais le dirigeant annonce qu\u2019il n\u2019y aura pas d\u2019autres restructurations. Le salut de l\u2019entreprise passe par le redressement commercial et la reconqu\u00eate de parts de march\u00e9, en d\u00e9pit du contexte r\u00e9cessif. Sans regain du chiffre d\u2019affaires, c\u2019est une fermeture compl\u00e8te de la filiale fran\u00e7aise qui devrait \u00eatre envisag\u00e9e.\n\u2013 Ce red\u00e9ploiement est obtenu gr\u00e2ce au lancement rapide de certains produits, et gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019introduction et \u00e0 l\u2019adaptation aux besoins sp\u00e9cifiques du march\u00e9 fran\u00e7ais de plusieurs produits se substituant \u00e0 des importations \u00e9trang\u00e8res. L\u2019\u00e9quipe commerciale est recentr\u00e9e sur des produits qui d\u00e9gagent une bonne marge et sur lesquels l\u2019entreprise \u00e0 une position forte.\n\nDans des contextes de restructuration et d\u2019urgence, il est souvent pr\u00e9f\u00e9rable de jouer sur ses forces, \u00ab ses crayons bien aiguis\u00e9s \u00bb, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 d\u00e9velopper ses points faibles, m\u00eame si le potentiel gain peut sembler \u00e0 premi\u00e8re vue moins important. Apparemment contre-intuitif, il est pourtant souvent plus simple de renforcer sa position de leader et de gagner en parts de march\u00e9 sur des produits d\u00e9j\u00e0 bien install\u00e9s et reconnus, que d\u2019engager un plan de renforcement appuy\u00e9 sur des segments de march\u00e9 importants mais sur lesquels l\u2019entreprise est moins bien install\u00e9e. Il est souvent plus ais\u00e9 de passer de 40 \u00e0 50% de parts de march\u00e9 que de 5 \u00e0 15%.\n\nEn parall\u00e8le \u00e0 ce renforcement, une action commerciale est men\u00e9e pour regagner la confiance des clients, en s\u2019appuyant sur des am\u00e9liorations op\u00e9rationnelles au niveau la qualit\u00e9 et du service.\nGr\u00e2ce \u00e0 ces mesures, combin\u00e9es au plan pr\u00e9vu, cette activit\u00e9 est en passe de sortir du rouge au bout de deux ans, malgr\u00e9 un march\u00e9 final rest\u00e9 tr\u00e8s mauvais.\n\nc \u2013 Corriger la myopie :<\/strong>\n\nSur les autres march\u00e9s \u00e9galement, une r\u00e9orientation s\u2019av\u00e8re n\u00e9cessaire :\nL\u2019entreprise, qui dispose d\u2019une forte part de march\u00e9 sur une grande partie de sa gamme, n\u2019avait pas vraiment conscience des raisons de ses difficult\u00e9s. Aveugl\u00e9e par son statut de leader, elle attribuait la baisse de son CA \u00e0 l\u2019effondrement g\u00e9n\u00e9ral du march\u00e9 et n\u2019avait pas mesur\u00e9 la d\u00e9saffection croissante de ses clients, agac\u00e9s par des probl\u00e8mes de r\u00e9activit\u00e9 et de disponibilit\u00e9. Par ailleurs, les commerciaux manquaient d\u2019une ligne directrice claire et les frais commerciaux s\u2019av\u00e9raient globalement trop \u00e9lev\u00e9s.\n\nLes frais fixes ont notamment \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits par la suppression de deux niveaux hi\u00e9rarchiques et par le non-remplacement de certains d\u00e9parts.\n\nd \u2013 Ne pas fermer de sites industriels mais remettre le client \u00ab au centre du village \u00bb :<\/strong>\n\nMieux r\u00e9pondre aux attentes des clients tout en r\u00e9duisant les co\u00fbts suppose une remise en ordre industrielle. Adoptant la strat\u00e9gie inverse de celle men\u00e9e par le principal concurrent, le Manager de Transition r\u00e9fute l\u2019id\u00e9e de la fermeture de nombreux sites. Il s\u2019appuie sur les raisons suivantes :\n\u2013 Ce type de production n\u00e9cessite une forte proximit\u00e9 des march\u00e9s finaux\n\u2013 Les \u00e9quipements industriels ont \u00e9t\u00e9 largement amortis\n\u2013 Une restructuration lourde mobiliserait des ressources financi\u00e8res importantes\n\u2013 Et elle se traduirait tr\u00e8s probablement par une perte de parts de march\u00e9, qui elle-m\u00eame entra\u00eenerait l\u2019activit\u00e9 dans une spirale malthusienne.\n\ne \u2013 En revanche, un plan d\u2019action industriel est mis en place.<\/strong>\n\nDes indicateurs simples sont instaur\u00e9s. Ils permettent de faire ressortir les co\u00fbts de non-qualit\u00e9 et les d\u00e9fauts de maintenance : le plan d\u2019action continu est r\u00e9orient\u00e9 vers l\u2019efficience. L\u2019\u00e9quipement est assez \u00e2g\u00e9 et la priorit\u00e9 a jusque-l\u00e0 \u00e9t\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 la r\u00e9duction des co\u00fbts, dont ceux de maintenance, au d\u00e9triment de la performance globale et de la satisfaction-clients (entra\u00eenant retards de production et probl\u00e8mes de qualit\u00e9, li\u00e9s aux indisponibilit\u00e9s ou aux d\u00e9fauts des \u00e9quipements).\n\nf \u2013 Diff\u00e9rer certains projets structurels :<\/strong>\n\nD\u00e8s le d\u00e9part de cette restructuration, le projet de mutation vers un nouvel ERP est stopp\u00e9. Ce type de projet peut en effet g\u00e9n\u00e9rer des co\u00fbts ou des difficult\u00e9s suppl\u00e9mentaires, incompatibles avec les priorit\u00e9s du redressement op\u00e9rationnel entrepris. Dans ces contextes de mutation lourde et de march\u00e9 tr\u00e8s incertain, il faut faire autant que possible avec les syst\u00e8mes existants.\n\ng \u2013 Faire avec les m\u00eames ?<\/strong>\n\nToute cette op\u00e9ration est conduite avec les m\u00eames \u00e9quipes. Seules deux personnes, sur plus de vingt responsables, sont \u00ab remerci\u00e9es \u00bb : \u00ab J\u2019ai peut-\u00eatre trop tard\u00e9 \u00e0 prendre cette d\u00e9cision, mais je leur ai donn\u00e9 leur chance \u00bb, dixit le dirigeant de transition.\n\nh \u2013 Regagner la confiance du Groupe et de l\u2019actionnaire :<\/strong>\n\nDans cette op\u00e9ration, il a fallu g\u00e9rer les incertitudes du Groupe et de l\u2019actionnaire, puis retrouver leur confiance. Le Groupe n\u2019avait aucune id\u00e9e claire ni aucune confiance dans les possibilit\u00e9s de redressement de la filiale fran\u00e7aise. Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse qui lui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e et surtout aux premiers r\u00e9sultats, ils croient d\u00e9sormais au potentiel d\u2019am\u00e9lioration et au plan de redressement de cette entit\u00e9.\n\nLes r\u00e9sultats actuels sont conformes au plan qui doit permettre de regagner en 3 ans 6 points d\u2019EBITDA et ce, dans un march\u00e9 toujours en bas de cycle.\n\nLe principal concurrent, qui a poursuivi une strat\u00e9gie inverse de restructuration lourde et de fermeture de nombreux sites, se retrouve aujourd\u2019hui dans une situation tr\u00e8s difficile. La r\u00e9duction des co\u00fbts a \u00e9t\u00e9 plus que compens\u00e9e par une forte baisse de ses parts de march\u00e9 et de son chiffre d\u2019affaires.\n\nLa question d\u2019une \u00e9ventuelle cession reste pos\u00e9e car, strat\u00e9giquement, l\u2019activit\u00e9 resterait \u00ab non-core \u00bb pour le Groupe. Hors consid\u00e9ration strat\u00e9gique, l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019actionnaire pourrait \u00eatre d\u2019attendre, afin de profiter pleinement du plan de redressement et d\u2019une reprise du march\u00e9. Du point de vue de la filiale en revanche, un changement d\u2019actionnaire permettrait de retrouver des capacit\u00e9s d\u2019investissement accrues. Mais l\u2019histoire n\u2019est pas encore \u00e9crite\u2026\n\nEn conclusion :<\/b>\n\nCet exemple illustre de nombreux points d\u2019int\u00e9r\u00eat. Certains sont li\u00e9s \u00e0 la nature propre et aux caract\u00e9ristiques de l\u2019activit\u00e9 (usines n\u00e9cessairement proches des clients), d\u2019autres ont une port\u00e9e plus g\u00e9n\u00e9rale. Un parall\u00e8le important peut d\u2019ailleurs \u00eatre trac\u00e9 entre cet exemple et les pr\u00e9conisations d\u2019EIM sur les 100 premiers jours d\u2019un dirigeant (livre \u00e0 para\u00eetre \u00e0 l\u2019automne) :\n\u2013 Remettre le client au centre est souvent un bon r\u00e9flexe\n\u2013 Attention \u00e0 ne pas entra\u00eener la soci\u00e9t\u00e9 dans une spirale n\u00e9gative. La croissance peut \u00eatre une solution, m\u00eame dans un march\u00e9 en d\u00e9clin\n\u2013 Il est souvent plus facile d\u2019augmenter rapidement les ventes sur les segments de march\u00e9 o\u00f9 l\u2019entreprise est en position de force, plut\u00f4t que d\u2019essayer de se renforcer l\u00e0 o\u00f9 elle est faible, m\u00eames si ces derniers secteurs peuvent laisser appara\u00eetre un gain potentiel sup\u00e9rieur\n\u2013 Les co\u00fbts d\u2019une restructuration lourde sont souvent incompatibles avec une situation de crise financi\u00e8re\n\u2013 Il est pr\u00e9f\u00e9rable de garder les m\u00eames \u00e9quipes, m\u00eame s\u2019il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 se s\u00e9parer rapidement des \u00ab maillons faibles \u00bb\n\u2013 Les grands projets structurels doivent presque toujours \u00eatre diff\u00e9r\u00e9s dans des contextes de redressement, comme lors des 100 premiers jours de prise de fonction d\u2019un nouveau dirigeant\n\u2013 Il est important de clarifier les attentes des actionnaires et d\u2019\u00e9tablir un rapport de confiance avec eux, dans toute op\u00e9ration ou dans toute prise de fonction.\n\nContact :<\/b>\nFr\u00e9d\u00e9ric Marquette\nf.marquette@eim.com\n(33) 1 53 57 34 65\n\n\n\n
\u2013 Restriction des investissements dans l\u2019attente des d\u00e9cisions
\u2013 Cession envisag\u00e9e de la filiale fran\u00e7aise, mais avec un terme qui reste \u00e0 d\u00e9finir, le Groupe ne sachant \u00e9valuer les possibilit\u00e9s et le d\u00e9lai d\u2019un redressement.<\/p>\n
EIM est alors mandat\u00e9 pour mettre en place un Manager de Transition exp\u00e9riment\u00e9, que nous choisissons au sein de notre vivier de base et qui va prendre les initiatives suivantes :<\/p>\n
\u2013 Ce red\u00e9ploiement est obtenu gr\u00e2ce au lancement rapide de certains produits, et gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019introduction et \u00e0 l\u2019adaptation aux besoins sp\u00e9cifiques du march\u00e9 fran\u00e7ais de plusieurs produits se substituant \u00e0 des importations \u00e9trang\u00e8res. L\u2019\u00e9quipe commerciale est recentr\u00e9e sur des produits qui d\u00e9gagent une bonne marge et sur lesquels l\u2019entreprise \u00e0 une position forte.<\/p>\n
Gr\u00e2ce \u00e0 ces mesures, combin\u00e9es au plan pr\u00e9vu, cette activit\u00e9 est en passe de sortir du rouge au bout de deux ans, malgr\u00e9 un march\u00e9 final rest\u00e9 tr\u00e8s mauvais.<\/p>\n
L\u2019entreprise, qui dispose d\u2019une forte part de march\u00e9 sur une grande partie de sa gamme, n\u2019avait pas vraiment conscience des raisons de ses difficult\u00e9s. Aveugl\u00e9e par son statut de leader, elle attribuait la baisse de son CA \u00e0 l\u2019effondrement g\u00e9n\u00e9ral du march\u00e9 et n\u2019avait pas mesur\u00e9 la d\u00e9saffection croissante de ses clients, agac\u00e9s par des probl\u00e8mes de r\u00e9activit\u00e9 et de disponibilit\u00e9. Par ailleurs, les commerciaux manquaient d\u2019une ligne directrice claire et les frais commerciaux s\u2019av\u00e9raient globalement trop \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n
\u2013 Ce type de production n\u00e9cessite une forte proximit\u00e9 des march\u00e9s finaux
\u2013 Les \u00e9quipements industriels ont \u00e9t\u00e9 largement amortis
\u2013 Une restructuration lourde mobiliserait des ressources financi\u00e8res importantes
\u2013 Et elle se traduirait tr\u00e8s probablement par une perte de parts de march\u00e9, qui elle-m\u00eame entra\u00eenerait l\u2019activit\u00e9 dans une spirale malthusienne.<\/p>\n
\u2013 Remettre le client au centre est souvent un bon r\u00e9flexe
\u2013 Attention \u00e0 ne pas entra\u00eener la soci\u00e9t\u00e9 dans une spirale n\u00e9gative. La croissance peut \u00eatre une solution, m\u00eame dans un march\u00e9 en d\u00e9clin
\u2013 Il est souvent plus facile d\u2019augmenter rapidement les ventes sur les segments de march\u00e9 o\u00f9 l\u2019entreprise est en position de force, plut\u00f4t que d\u2019essayer de se renforcer l\u00e0 o\u00f9 elle est faible, m\u00eames si ces derniers secteurs peuvent laisser appara\u00eetre un gain potentiel sup\u00e9rieur
\u2013 Les co\u00fbts d\u2019une restructuration lourde sont souvent incompatibles avec une situation de crise financi\u00e8re
\u2013 Il est pr\u00e9f\u00e9rable de garder les m\u00eames \u00e9quipes, m\u00eame s\u2019il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 se s\u00e9parer rapidement des \u00ab maillons faibles \u00bb
\u2013 Les grands projets structurels doivent presque toujours \u00eatre diff\u00e9r\u00e9s dans des contextes de redressement, comme lors des 100 premiers jours de prise de fonction d\u2019un nouveau dirigeant
\u2013 Il est important de clarifier les attentes des actionnaires et d\u2019\u00e9tablir un rapport de confiance avec eux, dans toute op\u00e9ration ou dans toute prise de fonction. <\/p>\nPrenez contact avec nous<\/span><\/h3>\n