{"id":1641,"date":"2017-06-01T17:02:34","date_gmt":"2017-06-01T17:02:34","guid":{"rendered":"https:\/\/fr.eim.com\/?p=1641"},"modified":"2022-01-13T11:03:19","modified_gmt":"2022-01-13T11:03:19","slug":"un-dirigeant-de-transition-restructure-une-filiale-industrielle-aux-etats-unis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/fr\/business-cases\/un-dirigeant-de-transition-restructure-une-filiale-industrielle-aux-etats-unis\/","title":{"rendered":"Un Dirigeant de Transition restructure une filiale industrielle aux Etats-Unis."},"content":{"rendered":"

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Un Dirigeant de Transition restructure une filiale industrielle aux Etats-Unis.<\/span><\/h1>\n

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Le contexte<\/strong> :<\/span><\/h2>\n

Un Groupe international, leader mondial dans les services aux entreprises et aux collectivit\u00e9s, contacte EIM car il souhaite r\u00e9organiser et am\u00e9liorer la performance d\u2019un ensemble de filiales en charge de la conception, de la fabrication et de la vente d\u2019\u00e9quipements en Am\u00e9rique du Nord, au Br\u00e9sil, en Asie (Chine, Cor\u00e9e), en France, et dans 3 autres pays d\u2019Europe. Cet ensemble p\u00e8se plus de 100 M\u20ac de chiffre d\u2019affaires.<\/span><\/p>\n

Quelques mois apr\u00e8s avoir lanc\u00e9 un plan de restructuration comprenant la fermeture d\u2019une usine en Europe et la relocalisation de la production en Am\u00e9rique du Nord et en Asie, au plus proche des march\u00e9s en forte croissance, cette business line doit mettre en \u0153uvre une deuxi\u00e8me r\u00e9organisation afin d\u2019int\u00e9grer de fa\u00e7on matricielle la structure internationale du groupe.<\/span><\/p>\n

De surcroit, le dirigeant de cette business line est appel\u00e9 \u00e0 de nouvelles\u00a0 responsabilit\u00e9s dans le Groupe.<\/span><\/p>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.10.8″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

EIM est sollicit\u00e9 pour trouver un dirigeant de transition pour:<\/h2>\n

Remplacer \u00ab au pied lev\u00e9 \u00bb le Dirigeant de la business line<\/p>\n

Finaliser la restructuration industrielle en cours<\/p>\n

Transformer les op\u00e9rations de la business line pour int\u00e9grer la nouvelle organisation matricielle du Groupe<\/p>\n

Am\u00e9liorer la comp\u00e9titivit\u00e9 et la performance du nouvel ensemble en proc\u00e9dant notamment \u00e0 une relocalisation des achats, une r\u00e9duction du footprint industriel en Am\u00e9rique du Nord et \u00e0 une acquisition.<\/p>\n

Am\u00e9liorer et d\u00e9velopper les activit\u00e9s d\u2019innovation en r\u00e9organisant et en boostant la R&D et le Product Development (Europe, Asie, Am\u00e9rique du Nord)<\/p>\n

Les particularit\u00e9s de la mission et du profil recherch\u00e9 pour le dirigeant de transition<\/p>\n

La mission n\u00e9cessitait :<\/p>\n

Un dirigeant bilingue franco-anglais, habitu\u00e9 \u00e0 travailler aussi bien en Europe, qu\u2019en Am\u00e9rique du nord, en Chine et dans d\u2019autres pays d\u2019Asie.<\/p>\n

Une exp\u00e9rience des grands groupes internationaux, mais \u00e9galement des PMI\u2019s car la business line concern\u00e9e est un ensemble de petites structures op\u00e9rationnelles \u00e0 taille humaine<\/p>\n

Une ma\u00eetrise des m\u00e9tiers de la business line, \u00e0 savoir : fabrication et vente d\u2019\u00e9quipements industriels, vente et ex\u00e9cution de projets, gestion \u00e0 l\u2019affaire et une importante activit\u00e9 R&D.<\/p>\n

Un profil surqualifi\u00e9 afin de pouvoir prendre la succession du dirigeant en quelques semaines, dans un contexte de transformation important.<\/p>\n

Un expert en conduite du changement et projets de transformation, exp\u00e9riment\u00e9 en restructuration et retournement, mais \u00e9galement dans la mise en place d\u2019organisations matricielles.<\/p>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.10.8″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

D\u00e9roulement de la mission<\/span><\/h2>\n

Le dirigeant de transition a commenc\u00e9 son intervention 3 semaines apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9 et la transition avec le dirigeant a \u00e9t\u00e9 faite en 4 semaines. Cette rapidit\u00e9 d\u2019intervention est une des caract\u00e9ristiques du profil d\u2019un dirigeant de transition qui doit disposer de la m\u00e9thode, des outils, et de l\u2019exp\u00e9rience pour y faire face.<\/span>
La particularit\u00e9 de cette mission \u00e9tait de devoir prendre en main un ensemble tr\u00e8s \u00e9clat\u00e9 g\u00e9ographiquement, et confront\u00e9 \u00e0 une transformation importante (int\u00e9gration au sein du groupe dans une approche matricielle) alors que la premi\u00e8re r\u00e9organisation (retournement comprenant une restructuration importante et une d\u00e9localisation de son principal site de production) \u00e9tait loin d\u2019\u00eatre finalis\u00e9e.<\/span><\/p>\n

Cette transformation \u00e9tait particuli\u00e8rement complexe puisqu\u2019elle consistait (i) \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer les ventes et les op\u00e9rations \u00e0 3 Business Unit r\u00e9gionales op\u00e9rant sur plusieurs m\u00e9tiers du Groupe, (ii) \u00e0 organiser et manager les autres activit\u00e9s (Strat\u00e9gie, R&D, Marketing, QHSE, Supply Chain, Excellence Op\u00e9rationnelle) dispers\u00e9es sur 3 continents et (iii), last but not least, \u00e0 faire travailler ensemble, en matriciel, les \u00e9quipes de la business line et des directions des 3 BUs r\u00e9gionales en charge des ventes et des op\u00e9rations.<\/span><\/p>\n

En 15 mois, le Dirigeant de transition a atteint les objectifs suivants :<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Finalisation de l\u2019ensemble des projets et travaux de restructuration.<\/span><\/li>\n
  2. Mise en \u0153uvre d\u2019une nouvelle gouvernance et coordination de l\u2019ensemble des projets et travaux li\u00e9s au passage \u00e0 une organisation matricielle, plus int\u00e9gr\u00e9e au sein du groupe.<\/span><\/li>\n
  3. Maintien de la coh\u00e9sion du nouvel ensemble, en pilotant les activit\u00e9s transverses et en coordonnant la gouvernance li\u00e9e aux activit\u00e9s d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es au sein des BUs r\u00e9gionales.<\/span><\/li>\n
  4. Introduction d\u2019une phase finale d\u2019optimisation de la performance du nouvel ensemble.<\/span><\/li>\n
  5. Identification de projets strat\u00e9giques compl\u00e9mentaires \u00e0 moyen et long terme \u00e0 mettre en \u0153uvre par le nouveau management \u00e0 l\u2019issue de la p\u00e9riode de transition.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    <\/span><\/p>\n

    <\/span><\/p>\n

    <\/span><\/p>\n

    Dans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client a eu l\u2019occasion d\u2019exprimer sa satisfaction sur la rapidit\u00e9 avec laquelle le manager de transition s\u2019est int\u00e9gr\u00e9 aux \u00e9quipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des \u00e9quipes et sur sa capacit\u00e9 \u00e0 obtenir l\u2019adh\u00e9sion des diff\u00e9rentes directions \u00e0 l\u2019ensemble des initiatives n\u00e9cessaires aux projets de transformation et au fonctionnement op\u00e9rationnel de la business line.<\/span>
    En Mai 2017, la transformation est finalis\u00e9e et un nouveau dirigeant est s\u00e9lectionn\u00e9 pour prendre en main l\u2019avenir de cette business line.<\/span><\/p>\n

    [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.7.0″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.10.8″ _module_preset=”default” custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

    Conclusion :<\/h2>\n

    Cette mission d\u00e9montre la valeur ajout\u00e9e d\u2019un manager de transition pour une entreprise confront\u00e9e \u00e0 une situation inhabituelle et exigeante.<\/span><\/p>\n

    Am\u00e9liorer consid\u00e9rablement la performance d\u2019une entreprise exige, comme ce fut le cas pour cette Business Line, de passer par une phase de transition pour les raisons suivantes :<\/span><\/p>\n

      \n
    • Elle est limit\u00e9e dans le temps avec une date de d\u00e9but, une date de fin, et des objectifs \u00e0 atteindre. Elle exige donc un management en mode projet, tr\u00e8s diff\u00e9rent du management op\u00e9rationnel.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      <\/span><\/p>\n

        \n
      • Le management de la transformation est un m\u00e9tier qui n\u00e9cessite un expert car un manager op\u00e9rationnel, par d\u00e9finition, est sp\u00e9cialis\u00e9 dans le management courant. Il est expert de son m\u00e9tier et de son entreprise. Sur cette mission, le dirigeant de transition, expert en transformation, disposait des outils et des best practices lui permettant d\u2019agir vite, en \u00e9vitant tous les pi\u00e8ges et en ciblant tous les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s d\u2019une telle entreprise.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        En outre, les ambitions du dirigeant de transition ne vont pas au-del\u00e0 de la p\u00e9riode de la mission. Il n\u2019y a pas d\u2019enjeu personnel. Seuls la r\u00e9ussite de la mission et l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019entreprise comptent. Sur cette mission, le contexte \u00e9tait \u00e9minemment politique et l\u2019absence d\u2019ambition personnelle du dirigeant de transition a \u00e9t\u00e9 un facteur d\u00e9cisif pour la r\u00e9ussite de la mission.<\/span><\/p>\n

        [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.7.0″ background_color=”#DB9300″ min_height=”368.8px” custom_margin=”71px||||false|false” custom_padding=”26px|||||” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#FFFFFF” top_divider_flip=”vertical|horizontal” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.7.0″ custom_margin=”-26px|auto||auto||” custom_padding=”60px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.27.4″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”3.27.4″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”5%||5px||false|false” custom_padding=”||0px|||” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

        Prenez contact avec nous<\/span><\/h3>\n

        [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_5,3_5,1_5″ _builder_version=”3.27.4″ custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.27.4″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”3.27.4″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″ custom_padding=”||0px|||” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

        Vous souhaitez en savoir plus et entrer en relation avec un conseiller EIM<\/span><\/p>\n

        [\/et_pb_text][et_pb_button button_url=”\/fr\/nous-contacter\/” button_text=”CONTACTEZ-NOUS” button_alignment=”center” _builder_version=”4.7.0″ background_layout=”dark” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_button][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.27.4″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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          \n \t
        • Remplacer \u00ab au pied lev\u00e9 \u00bb le Dirigeant de la business line<\/li>\n \t
        • Finaliser la restructuration industrielle en cours<\/li>\n \t
        • Transformer les op\u00e9rations de la business line pour int\u00e9grer la nouvelle organisation matricielle du Groupe<\/li>\n \t
        • Am\u00e9liorer la comp\u00e9titivit\u00e9 et la performance du nouvel ensemble en proc\u00e9dant notamment \u00e0 une relocalisation des achats, une r\u00e9duction du footprint industriel en Am\u00e9rique du Nord et \u00e0 une acquisition.<\/li>\n \t
        • Am\u00e9liorer et d\u00e9velopper les activit\u00e9s d\u2019innovation en r\u00e9organisant et en boostant la R&D et le Product Development (Europe, Asie, Am\u00e9rique du Nord)<\/li>\n<\/ul>\n \n\nLes particularit\u00e9s de la mission et du profil recherch\u00e9 pour le dirigeant de transition<\/strong>\n\nLa mission n\u00e9cessitait :\n
            \n \t
          • Un dirigeant bilingue franco-anglais, habitu\u00e9 \u00e0 travailler aussi bien en Europe, qu\u2019en Am\u00e9rique du nord, en Chine et dans d\u2019autres pays d\u2019Asie.<\/li>\n \t
          • Une exp\u00e9rience des grands groupes internationaux, mais \u00e9galement des PMI\u2019s car la business line concern\u00e9e est un ensemble de petites structures op\u00e9rationnelles \u00e0 taille humaine<\/li>\n \t
          • Une ma\u00eetrise des m\u00e9tiers de la business line, \u00e0 savoir : fabrication et vente d\u2019\u00e9quipements industriels, vente et ex\u00e9cution de projets, gestion \u00e0 l\u2019affaire et une importante activit\u00e9 R&D.<\/li>\n \t
          • Un profil surqualifi\u00e9 afin de pouvoir prendre la succession du dirigeant en quelques semaines, dans un contexte de transformation important.<\/li>\n \t
          • Un expert en conduite du changement et projets de transformation, exp\u00e9riment\u00e9 en restructuration et retournement, mais \u00e9galement dans la mise en place d\u2019organisations matricielles.<\/li>\n<\/ul>\n \n\nD\u00e9roulement de la mission<\/strong>\n\nLe dirigeant de transition a commenc\u00e9 son intervention 3 semaines apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9 et la transition avec le dirigeant a \u00e9t\u00e9 faite en 4 semaines. Cette rapidit\u00e9 d\u2019intervention est une des caract\u00e9ristiques du profil d\u2019un dirigeant de transition qui doit disposer de la m\u00e9thode, des outils, et de l\u2019exp\u00e9rience pour y faire face.\nLa particularit\u00e9 de cette mission \u00e9tait de devoir prendre en main un ensemble tr\u00e8s \u00e9clat\u00e9 g\u00e9ographiquement, et confront\u00e9 \u00e0 une transformation importante (int\u00e9gration au sein du groupe dans une approche matricielle) alors que la premi\u00e8re r\u00e9organisation (retournement comprenant une restructuration importante et une d\u00e9localisation de son principal site de production) \u00e9tait loin d\u2019\u00eatre finalis\u00e9e.\n\nCette transformation \u00e9tait particuli\u00e8rement complexe puisqu\u2019elle consistait (i) \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer les ventes et les op\u00e9rations \u00e0 3 Business Unit r\u00e9gionales op\u00e9rant sur plusieurs m\u00e9tiers du Groupe, (ii) \u00e0 organiser et manager les autres activit\u00e9s (Strat\u00e9gie, R&D, Marketing, QHSE, Supply Chain, Excellence Op\u00e9rationnelle) dispers\u00e9es sur 3 continents et (iii), last but not least, \u00e0 faire travailler ensemble, en matriciel, les \u00e9quipes de la business line et des directions des 3 BUs r\u00e9gionales en charge des ventes et des op\u00e9rations.\n\nEn 15 mois, le Dirigeant de transition a atteint les objectifs suivants :\n
              \n \t
            1. Finalisation de l\u2019ensemble des projets et travaux de restructuration.<\/li>\n \t
            2. Mise en \u0153uvre d\u2019une nouvelle gouvernance et coordination de l\u2019ensemble des projets et travaux li\u00e9s au passage \u00e0 une organisation matricielle, plus int\u00e9gr\u00e9e au sein du groupe.<\/li>\n \t
            3. Maintien de la coh\u00e9sion du nouvel ensemble, en pilotant les activit\u00e9s transverses et en coordonnant la gouvernance li\u00e9e aux activit\u00e9s d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es au sein des BUs r\u00e9gionales.<\/li>\n \t
            4. Introduction d\u2019une phase finale d\u2019optimisation de la performance du nouvel ensemble.<\/li>\n \t
            5. Identification de projets strat\u00e9giques compl\u00e9mentaires \u00e0 moyen et long terme \u00e0 mettre en \u0153uvre par le nouveau management \u00e0 l\u2019issue de la p\u00e9riode de transition.<\/li>\n<\/ol>\nDans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client a eu l\u2019occasion d\u2019exprimer sa satisfaction sur la rapidit\u00e9 avec laquelle le manager de transition s\u2019est int\u00e9gr\u00e9 aux \u00e9quipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des \u00e9quipes et sur sa capacit\u00e9 \u00e0 obtenir l\u2019adh\u00e9sion des diff\u00e9rentes directions \u00e0 l\u2019ensemble des initiatives n\u00e9cessaires aux projets de transformation et au fonctionnement op\u00e9rationnel de la business line.\nEn Mai 2017, la transformation est finalis\u00e9e et un nouveau dirigeant est s\u00e9lectionn\u00e9 pour prendre en main l\u2019avenir de cette business line.\n\n \n\nConclusion :<\/strong>\n\nCette mission d\u00e9montre la valeur ajout\u00e9e d\u2019un manager de transition pour une entreprise confront\u00e9e \u00e0 une situation inhabituelle et exigeante.\nAm\u00e9liorer consid\u00e9rablement la performance d\u2019une entreprise exige, comme ce fut le cas pour cette Business Line, de passer par une phase de transition pour les raisons suivantes :\n
                \n \t
              • Elle est limit\u00e9e dans le temps avec une date de d\u00e9but, une date de fin, et des objectifs \u00e0 atteindre. Elle exige donc un management en mode projet, tr\u00e8s diff\u00e9rent du management op\u00e9rationnel.<\/li>\n \t
              • Le management de la transformation est un m\u00e9tier qui n\u00e9cessite un expert car un manager op\u00e9rationnel, par d\u00e9finition, est sp\u00e9cialis\u00e9 dans le management courant. Il est expert de son m\u00e9tier et de son entreprise. Sur cette mission, le dirigeant de transition, expert en transformation, disposait des outils et des best practices lui permettant d\u2019agir vite, en \u00e9vitant tous les pi\u00e8ges et en ciblant tous les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s d\u2019une telle entreprise.<\/li>\n<\/ul>\nEn outre, les ambitions du dirigeant de transition ne vont pas au-del\u00e0 de la p\u00e9riode de la mission. Il n\u2019y a pas d\u2019enjeu personnel. Seuls la r\u00e9ussite de la mission et l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019entreprise comptent. Sur cette mission, le contexte \u00e9tait \u00e9minemment politique et l\u2019absence d\u2019ambition personnelle du dirigeant de transition a \u00e9t\u00e9 un facteur d\u00e9cisif pour la r\u00e9ussite de la mission.","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[2268,1360],"tags":[],"class_list":["post-1641","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business-cases","category-le-management-de-transition"],"yoast_head":"\nUn Dirigeant de Transition restructure une filiale industrielle aux Etats-Unis. - EIM France<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.eim.com\/fr\/le-management-de-transition\/un-dirigeant-de-transition-restructure-une-filiale-industrielle-aux-etats-unis\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta 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