{"id":1489,"date":"2016-12-09T12:25:00","date_gmt":"2016-12-09T12:25:00","guid":{"rendered":"http:\/\/fr.eim.com\/?p=1489"},"modified":"2022-01-12T14:04:33","modified_gmt":"2022-01-12T14:04:33","slug":"une-integration-rapide-au-sein-dune-direction-de-loffre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/fr\/le-management-de-transition\/une-integration-rapide-au-sein-dune-direction-de-loffre\/","title":{"rendered":"Une int\u00e9gration rapide au sein d’une direction de l’offre"},"content":{"rendered":"\n[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”Hero Section” _builder_version=”3.27.4″ background_color=”#002c3e” background_enable_image=”off” height=”520px” custom_padding=”6%||0%|||” bottom_divider_style=”slant” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_height=”150px” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}” background_color_gradient_direction__hover=”180deg” background_color_gradient_direction__hover_enabled=”180deg” background_color_gradient_start_position__hover=”0%” background_color_gradient_start_position__hover_enabled=”0%” background_color_gradient_end_position__hover=”100%” background_color_gradient_end_position__hover_enabled=”100%”][et_pb_row disabled_on=”off|off|off” admin_label=”Page Title Area” _builder_version=”3.27.4″ width=”100%” max_width=”2560px” module_alignment=”center” custom_margin=”-2%|auto|0px|auto|false|false” custom_padding=”0px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Hero Section Title” _builder_version=”3.27.4″ text_font=”Montserrat|800|||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.3em” header_font=”Montserrat|700|||||||” header_font_size=”56px” header_letter_spacing=”3px” header_line_height=”1.1em” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_color=”rgba(255,255,255,0.6)” header_2_font_size=”90px” header_2_letter_spacing=”3px” header_2_line_height=”1.1em” text_orientation=”center” background_layout=”dark” max_width=”80%” module_alignment=”center” custom_margin=”0px||0px||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”bottom” animation_duration=”1350ms” header_font_size_tablet=”” header_font_size_phone=”28px” header_font_size_last_edited=”on|phone” header_2_font_size_tablet=”” header_2_font_size_phone=”50px” header_2_font_size_last_edited=”on|phone” text_text_shadow_style=”preset1″ text_text_shadow_horizontal_length=”0.28em” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]

Une int\u00e9gration rapide au sein d\u2019une direction de l\u2019offre<\/span><\/h1>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.7.0″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” max_width=”90%” module_alignment=”center” global_colors_info=”{}”]

Le contexte :<\/strong><\/span><\/h2>\n

Une ETI du secteur de la distribution B2B, en croissance, est confront\u00e9e \u00e0 une insuffisance temporaire de ressources dans ses \u00e9quipes en charge de l\u2019offre :<\/span><\/p>\n

Le top management a, en effet, d\u00e9cid\u00e9 de lancer plusieurs initiatives visant \u00e0 \u00e9largir son offre produits pour devenir un leader sur plusieurs segments de client\u00e8le dans lesquels elle est un outsider et un fournisseur de \u00ab d\u00e9pannage \u00bb. Parall\u00e8lement, la l\u00e9gislation rend n\u00e9cessaire de revoir enti\u00e8rement l\u2019offre de sacs d\u2019emballage avec une \u00e9ch\u00e9ance qui se rapproche. Enfin, les \u00e9quipes en charge de l\u2019offre doivent g\u00e9rer un catalogue comportant des dizaines de milliers de r\u00e9f\u00e9rences et le top management r\u00e9alise, qu\u2019avec une telle volum\u00e9trie et ces projets nouveaux, le travail de fond sur le catalogue n\u2019est pas fait comme il le devrait. L\u2019\u00e9quipe passe d\u2019une urgence \u00e0 l\u2019autre, sans disposer du temps et du recul n\u00e9cessaire pour un travail de fond.<\/span><\/p>\n

La d\u00e9cision est donc prise de recruter plusieurs nouveaux collaborateurs dans des fonctions cl\u00e9s de category managers pour renforcer l\u2019\u00e9quipe, qui compte une petite dizaine de personnes. Mais de tels profils sont assez rares et le management est conscient que le processus pourrait durer au moins 6 mois alors que les \u00e9ch\u00e9ances commerciales et r\u00e8glementaires arrivent vite.<\/span><\/p>\n

La mission :<\/strong><\/span><\/h2>\n


EIM est sollicit\u00e9 pour trouver rapidement un manager de transition pour aider les \u00e9quipes en attendant ces recrutements. Le profil recherch\u00e9 est celui d\u2019un directeur de l\u2019offre ayant une grande exp\u00e9rience du category management dans la distribution et l\u2019exp\u00e9rience des missions achats. Le souhait de l\u2019entreprise est d\u2019avoir un manager surqualifi\u00e9, donc autonome, pour pouvoir soulager le directeur de l\u2019offre en prenant directement quelques dossiers en cours et le management d\u2019une partie de l\u2019\u00e9quipe. En outre, elle souhaite une intervention \u00e0 hauteur de 3 jours par semaine.
Le processus de s\u00e9lection se d\u00e9roule sur une p\u00e9riode de 2 semaines et 2 candidats, correspondant au profil recherch\u00e9, sont interview\u00e9s par le management de l\u2019entreprise cliente. Le manager retenu s\u2019int\u00e8gre rapidement dans l\u2019entreprise apr\u00e8s quelques jours d\u2019immersion dans des points de vente, qui lui donnent l\u2019occasion de faire un premier rapport d\u2019\u00e9tonnement pour le management.
Au cours des 6 mois de mission, il prend en charge la red\u00e9finition de l\u2019offre de sacs d\u2019emballage et le sourcing associ\u00e9. Parall\u00e8lement, il r\u00e9alise un travail de fond sur un projet prioritaire visant \u00e0 d\u00e9velopper une toute nouvelle offre pour un segment de client\u00e8le \u00e0 fort potentiel.
Dans ce cadre, en toute autonomie, il rencontre un certain nombre de clients importants\u00a0sur ce nouveau march\u00e9 ainsi que les dirigeants de la f\u00e9d\u00e9ration professionnelle qui regroupe cette client\u00e8le. Il sous-segmente cette cible, analyse leurs besoins, leurs modes d\u2019achats et effectue un benchmark de la concurrence. Cette analyse, partag\u00e9e par le management, l\u2019am\u00e8ne \u00e0 faire les pr\u00e9conisations cibl\u00e9es en mati\u00e8re d\u2019offre et \u00e0 chiffrer le potentiel de vente additionnel.
Dans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client \u00e0 l\u2019occasion d\u2019exprimer sa satisfaction sur la rapidit\u00e9 avec laquelle le manager de transition s\u2019est int\u00e9gr\u00e9 aux \u00e9quipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des projets et des \u00e9quipes et sur son professionnalisme dans l\u2019analyse et la restitution des conclusions.
En octobre 2016, 2 category managers sont recrut\u00e9s et la mission prend fin.<\/span><\/p>\n

Conclusion :<\/strong><\/span><\/h2>\n


Cette mission d\u00e9montre la valeur ajout\u00e9e d\u2019un manager de transition pour une entreprise qui doit lancer sans perdre de temps des projets d\u2019am\u00e9lioration de ses performances (commerciales, en l\u2019esp\u00e8ce) alors qu\u2019elle ne dispose pas des ressources humaines suffisantes, ni en quantit\u00e9, ni au bon niveau.
Nous constatons d\u2019abord que le recrutement de cadres qualifi\u00e9s pour manager des projets et des \u00e9quipes (des category manager, dans ce cas pr\u00e9cis) prend in\u00e9vitablement du temps, de l\u2019ordre de 6 mois, quand ce n\u2019est pas plus. Or, souvent le temps presse : initiatives de la concurrence, fen\u00eatres d\u2019opportunit\u00e9s, cycle propre des entreprises de la distribution\u2026perdre 6 mois, c\u2019est parfois perdre 1 an, en r\u00e9alit\u00e9.
Ensuite, la d\u00e9monstration est une fois de plus faite qu\u2019un manager de transition exp\u00e9riment\u00e9 et rompu aux missions de transition s\u2019int\u00e8gre tr\u00e8s rapidement dans l\u2019entreprise. Dans cette mission, la p\u00e9riode d\u2019apprentissage n\u2019a dur\u00e9 que quelques jours et le manager, orient\u00e9 sur des r\u00e9sultats concrets, a su prendre le train en marche et traiter sans retard, avec son \u00e9quipe, les dossiers qui lui ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9s.
Enfin, dans cette entreprise comme dans beaucoup d\u2019autres, le management direct du manager de transition\u00a0et le top management sont, de fait, tr\u00e8s peu disponibles pour piloter la mission au quotidien. Happ\u00e9s par les multiples chantiers qu\u2019ils ont \u00e0 g\u00e9rer, ils attendent d\u2019un manager de transition une grande autonomie, dans le respect, bien entendu, des objectifs, des processus et des valeurs de l\u2019entreprise. L\u00e0 encore, l\u2019exp\u00e9rience et un certain niveau de surqualification, permettent de r\u00e9soudre cette difficult\u00e9.
Cette\u00a0mission r\u00e9pond de fa\u00e7on\u00a0concr\u00e8te, \u00e0 l\u2019objection si\u00a0souvent exprim\u00e9e en ces termes : \u00ab le temps qu\u2019un manager ext\u00e9rieur comprenne notre m\u00e9tier et notre entreprise, nous aurons recrut\u00e9 notre manager permanent. Pour 3 mois, cela ne vaut pas la peine \u00bb<\/span><\/p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.27.4″ background_color=”#DB9300″ custom_margin=”0px||||false|false” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#FFFFFF” top_divider_flip=”vertical|horizontal” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”3.27.4″ custom_margin=”-46px|auto||auto||” custom_padding=”60px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.27.4″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”3.27.4″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”5%||5px||false|false” custom_padding=”||0px|||” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]

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Parall\u00e8lement, la l\u00e9gislation rend n\u00e9cessaire de revoir enti\u00e8rement l\u2019offre de sacs d\u2019emballage avec une \u00e9ch\u00e9ance qui se rapproche. Enfin, les \u00e9quipes en charge de l\u2019offre doivent g\u00e9rer un catalogue comportant des dizaines de milliers de r\u00e9f\u00e9rences et le top management r\u00e9alise, qu\u2019avec une telle volum\u00e9trie et ces projets nouveaux, le travail de fond sur le catalogue n\u2019est pas fait comme il le devrait. L\u2019\u00e9quipe passe d\u2019une urgence \u00e0 l\u2019autre, sans disposer du temps et du recul n\u00e9cessaire pour un travail de fond.\n\nLa d\u00e9cision est donc prise de recruter plusieurs nouveaux collaborateurs dans des fonctions cl\u00e9s de category managers pour renforcer l\u2019\u00e9quipe, qui compte une petite dizaine de personnes. Mais de tels profils sont assez rares et le management est conscient que le processus pourrait durer au moins 6 mois alors que les \u00e9ch\u00e9ances commerciales et r\u00e8glementaires arrivent vite.\n\nLa mission :<\/strong>\nEn avril 2016, EIM est sollicit\u00e9 pour trouver rapidement un manager de transition pour aider les \u00e9quipes en attendant ces recrutements. Le profil recherch\u00e9 est celui d\u2019un directeur de l\u2019offre ayant une grande exp\u00e9rience du category management dans la distribution et l\u2019exp\u00e9rience des missions achats. Le souhait de l\u2019entreprise est d\u2019avoir un manager surqualifi\u00e9, donc autonome, pour pouvoir soulager le directeur de l\u2019offre en prenant directement quelques dossiers en cours et le management d\u2019une partie de l\u2019\u00e9quipe. En outre, elle souhaite une intervention \u00e0 hauteur de 3 jours par semaine.\nLe processus de s\u00e9lection se d\u00e9roule sur une p\u00e9riode de 2 semaines et 2 candidats, correspondant au profil recherch\u00e9, sont interview\u00e9s par le management de l\u2019entreprise cliente. Le manager retenu s\u2019int\u00e8gre rapidement dans l\u2019entreprise apr\u00e8s quelques jours d\u2019immersion dans des points de vente, qui lui donnent l\u2019occasion de faire un premier rapport d\u2019\u00e9tonnement pour le management.\nAu cours des 6 mois de mission, il prend en charge la red\u00e9finition de l\u2019offre de sacs d\u2019emballage et le sourcing associ\u00e9. Parall\u00e8lement, il r\u00e9alise un travail de fond sur un projet prioritaire visant \u00e0 d\u00e9velopper une toute nouvelle offre pour un segment de client\u00e8le \u00e0 fort potentiel.\nDans ce cadre, en toute autonomie, il rencontre un certain nombre de clients importants sur ce nouveau march\u00e9 ainsi que les dirigeants de la f\u00e9d\u00e9ration professionnelle qui regroupe cette client\u00e8le. Il sous-segmente cette cible, analyse leurs besoins, leurs modes d\u2019achats et effectue un benchmark de la concurrence. Cette analyse, partag\u00e9e par le management, l\u2019am\u00e8ne \u00e0 faire les pr\u00e9conisations cibl\u00e9es en mati\u00e8re d\u2019offre et \u00e0 chiffrer le potentiel de vente additionnel.\nDans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client \u00e0 l\u2019occasion d\u2019exprimer sa satisfaction sur la rapidit\u00e9 avec laquelle le manager de transition s\u2019est int\u00e9gr\u00e9 aux \u00e9quipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des projets et des \u00e9quipes et sur son professionnalisme dans l\u2019analyse et la restitution des conclusions.\nEn octobre 2016, 2 category managers sont recrut\u00e9s et la mission prend fin.<\/span>\n\nConclusion :<\/strong>\nCette mission d\u00e9montre la valeur ajout\u00e9e d\u2019un manager de transition pour une entreprise qui doit lancer sans perdre de temps des projets d\u2019am\u00e9lioration de ses performances (commerciales, en l\u2019esp\u00e8ce) alors qu\u2019elle ne dispose pas des ressources humaines suffisantes, ni en quantit\u00e9, ni au bon niveau.\nNous constatons d\u2019abord que le recrutement de cadres qualifi\u00e9s pour manager des projets et des \u00e9quipes (des category manager, dans ce cas pr\u00e9cis) prend in\u00e9vitablement du temps, de l\u2019ordre de 6 mois, quand ce n\u2019est pas plus. Or, souvent le temps presse : initiatives de la concurrence, fen\u00eatres d\u2019opportunit\u00e9s, cycle propre des entreprises de la distribution\u2026perdre 6 mois, c\u2019est parfois perdre 1 an, en r\u00e9alit\u00e9.\nEnsuite, la d\u00e9monstration est une fois de plus faite qu\u2019un manager de transition exp\u00e9riment\u00e9 et rompu aux missions de transition s\u2019int\u00e8gre tr\u00e8s rapidement dans l\u2019entreprise. Dans cette mission, la p\u00e9riode d\u2019apprentissage n\u2019a dur\u00e9 que quelques jours et le manager, orient\u00e9 sur des r\u00e9sultats concrets, a su prendre le train en marche et traiter sans retard, avec son \u00e9quipe, les dossiers qui lui ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9s.\nEnfin, dans cette entreprise comme dans beaucoup d\u2019autres, le management direct du manager de transition et le top management sont, de fait, tr\u00e8s peu disponibles pour piloter la mission au quotidien. Happ\u00e9s par les multiples chantiers qu\u2019ils ont \u00e0 g\u00e9rer, ils attendent d\u2019un manager de transition une grande autonomie, dans le respect, bien entendu, des objectifs, des processus et des valeurs de l\u2019entreprise. L\u00e0 encore, l\u2019exp\u00e9rience et un certain niveau de surqualification, permettent de r\u00e9soudre cette difficult\u00e9.\nCette mission r\u00e9pond de fa\u00e7on concr\u00e8te, \u00e0 l\u2019objection si souvent exprim\u00e9e en ces termes : \u00ab le temps qu\u2019un manager ext\u00e9rieur comprenne notre m\u00e9tier et notre entreprise, nous aurons recrut\u00e9 notre manager permanent. 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