Interview de Frédéric DELATTRE par Richard DELORME, Conseiller EIM

Après 20 ans passés chez un grand équipementier automobile dans des fonctions qualité/projet/R&D, Frédéric DELATTRE  est intervenu au 1^er semestre 2015 comme Directeur des Programmes au sein d’un équipementier aéronautique.

Richard DELORME : Frédéric, vous avez exercé des responsabilités projet/programme chez un grand équipementier automobile français, réputé pour ses méthodes rigoureuses de gestion. Quels sont les grands principes d’une bonne gestion de programme chez un équipementier auto de rang 1 ?

Frédéric Delattre: 

Les grands principes de la conduite de programme dans l’automobile consistent schématiquement en :

• un processus de développement structuré
• une organisation matricielle d’ingénierie simultanée
• un système de management prolongeant le comité de direction et lui reportant

Richard DELORME : Dans cette mission EIM pour un équipementier aéronautique de rang 1, quel était le contexte de votre intervention et l’objectif de la mission ?

Frédéric Delattre:

Une des business unit de ce groupe a été attributaire d’un important programme en qualité de fournisseur de rang 1, programme comportant une innovation de rupture. Jusque-là fournisseur concepteur de composants et de systèmes, l’entreprise a été confrontée au challenge de développer une fonction mécatronique complexe et critique.

Constatant que son système de management de programmes ne répondait plus aux exigences et responsabilités du rang 1, l’entreprise a défini une mission de changement à court terme : restructurer sa conduite de programme et en assurer la direction jusqu’à l’arrivée d’un futur responsable.

Richard DELORME : avec l’aéronautique, vous avez découvert un nouvel univers ; vous êtes-vous adapté rapidement à ce nouvel environnement ?

Frédéric Delattre:

L’adaptation à l’univers aéronautique impose une grande humilité : la culture de la sûreté de fonctionnement et de la production en petite série (jusqu’à la pièce unitaire) imposent de questionner l’adéquation du modèle automobile à la réalité aéronautique ; on ne peut que rester surpris quand grandeur (coût, quantité, durées …) prend 2 à 3 ordres supplémentaires !

En se mettant en situation de questionnement « De quoi a besoin l’équipe pour satisfaire le client et l’entreprise ? », l’adaptation est rapide et se nourrit interactivement d’observations et de questions.

Richard DELORME :    quelles ont été les grandes étapes de cette mission de 7 mois ?

Frédéric Delattre:

La première étape de 2 semaines a été de caractériser la typologie de l’organisation du développement, sa capacité à répondre aux enjeux fixés par le directeur Général de la BU ; cette étape d’analyse cruciale a conduit à une analyse de type SWOT.

Le plan d’actions en 8 mois en a été extrait et validé en comité de direction : nous avons concentré l’effort de transition sur le contrôle des programmes (dont les KPI’s), l’organisation du management transversal et le processus de développement par jalons.

Durant le dernier mois a été constitué un « Book of Knowledge » des nouvelles routines, procédures et documents, maintenant intégrés au système qualité.

Richard DELORME : Sur quels points, les méthodes et outils de gestion des programmes dans l’automobile sont-elles particulièrement pertinents pour l’aéronautique ?

Frédéric Delattre:

Avant tout, je citerai l’organisation : structurer un pôle programme avec des managers dédiés ayant un rôle transverse, cohérent avec la stratégie de développement du business de l’entreprise est prioritaire. Deux outils de l’automobile deviennent alors pertinents : la gestion des risques / opportunités (R&O), la gestion financière et économique.

Opérationnellement, certaines méthodes de management sont transversalisables : réunion ressource charge / capacité et priorités, réunions quotidiennes « points chauds » et réunions hebdomadaires de l’équipe «cœur» : toutes ces instances permettent l’intersection métier / programme.

Richard DELORME : A l’inverse, quels sont les aspects fondamentalement différents entre les deux industries et leurs implications dans la gestion des programmes ?

Frédéric Delattre:

Deux caractéristiques de l’industrie aéronautique fondent d’importantes différences :

• les exigences liées à la certification des aéronefs, dont la sûreté de fonctionnement et la normalisation du processus de conception, exigent une planification extrêmement rigoureuse des activités de conception en amont de l’industrialisation ;
• les faibles quantités présérie et le coût des pièces rendent inadéquate la validation industrielle par une « journée pleine cadence » ; de même, l’investissement en procédés d’assemblage automatique est peu rentable, conduisant à des procédés grandement manuels ; la transition programme vers production doit être profondément adaptée à cette réalité.

Richard DELORME : dans ce travail de d’assimilation d’une autre culture et de transposition des bonnes pratiques automobiles à l’industrie aéronautique, qu’est-ce qui vous a paru facile et au contraire a pu constituer une difficulté pour vous ?

Frédéric Delattre:

Le processus de développement de nouveaux produits est une culture commune de l’ingénieur dont les grands principes sont abondamment décrits dans, par exemple, le PM handbook édité par le PMI ; à ce titre, les transpositions dans les domaines de l’organisation, la délégation & le contrôle, le jalonnement et le processus en sont facilitées.

Toutefois, la conduite opérationnelle des programmes impose une grande prudence : il existe un conditionnement automobile autour des notions de « standardisation » et de « carry over » dont il faut se méfier avant d’appliquer une méthodologie issue de l’automobile ; grâce à la responsabilité opérationnelle, les méthodes et outils proposés ont été rapidement évalués dans l’équipe, certains ont été profondément remaniés ou ont inspiré des processus déjà en place.

Richard DELORME : vous avez mis en place des méthodes et outils maintenant adoptés par la société. En quoi une  mission de management de transition opérationnelle comme la vôtre vous parait-elle beaucoup plus riche pour le client que ne l’aurait été une simple mission réalisée par un consultant ?

Frédéric Delattre:

Pour un client, faire appel à une assistance est une décision à fort enjeux ; le recours à un consultant externe, même expérimenté, apportera un conseil mais avec un engagement de résultat limité, alors que la responsabilité opérationnelle du manager de transition l’engage dans la pertinence et l’application de ses conseils. Le manager de transition, intégré aux processus de conduite de l’entreprise dans un comité de direction, confronte en permanence ses propositions aux exigences de résultat. Le client en retire des changements validés et acquis.

Richard DELORME : quel bilan tirez-vous de cette mission ?

Frédéric Delattre:

Les potentiels d’amélioration et de rupture du processus de gestion des programmes de l’automobile sont confirmés. Ce processus apporte la robustesse de développement attendue d’un fournisseur de rang 1 vers son client aéronautique ; à noter qu’un tel processus répond aux attentes de l’audit IPCA+ des fournisseurs d’Airbus Industrie. Son coût de structure prévient la dérive exponentielle des coûts de développement en mettant sous contrôle les activités nécessaires à la délivrance des attendus du client. Il faut aussi garder à l’esprit le caractère temporaire et donc variable du détachement de ressources métier vers les programmes.

Ces avantages ont bien été intégrés par l’entreprise comme renforçant sa réactivité et sa capacité d’adaptation en cohérence avec son ambitieux profil technologique innovant.

Le bilan humain est tout aussi intéressant : l’attention portée à l’adéquation enjeux / ressources apporte l’intelligence nécessaire à l’action motivée des contributeurs directs et indirects au succès du programme. C’est particulièrement le cas dans une structure de PMI.