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Las 3 claves en la búsqueda de la Eficiencia Operacional: Datos – Método – Cultura

Qué significa ‘eficiencia operacional’ o ‘mejora del rendimiento’ y cómo abordarla.

La eficiencia operacional o mejora del rendimiento de una empresa, consiste en procurar que al mismo coste se obtenga una mayor producción (output), o que, para la misma producción o el mismo nivel de servicio, se puedan minimizar los recursos empleados para obtenerlos.

Este es uno de los temas de negocio, especialmente en el contexto de las operaciones, sobre el cual han desarrollado todo tipo de consultoras múltiples metodologías, técnicas y herramientas aceptadas por todos. Pero, ¿cómo orientarse en todo este mar de opciones metodológicas? ¿Qué es realmente útil y cuándo?

No existe un único “manual”, y algunas de estas técnicas son más efectivas que otras. Sus nombres suelen ser curiosos, y cada uno de ellos ayuda a mejorar los procesos: los más conocidos se denominan “5s”, “Value Stream Mapping”, “PDCA”, “SMED”, “5 Whys”, “Fishbone Diagram”, “Spaghetti Chart”…

Vale la pena que centremos nuestra atención en tres conceptos clave, que están el corazón de cualquier proceso de eficiencia operacional, y que reflejan tres palabras fundamentales de las que debe partir un enfoque correcto para la mejora del rendimiento:

DATOS

La mejora debe ser medible, si no logro medir, no he mejorado. Si no puedo recopilar los datos correctos antes, es inútil iniciar un proceso de mejora; y los datos deben compartirse para garantizar que toda la organización pueda razonar con esos mismos números. Por ejemplo, la eficacia global del equipo (Overall Equipment Effectiveness / OEE) es una metodología de medida que describe el nivel de eficiencia alcanzado por una máquina o línea.

MÉTODO

Cualquiera que sea la intervención que tengamos que hacer, debe haber un método claro y compartido. Planificamos, implementamos, medimos, ajustamos el tiro. Por ejemplo, el PDCA (Plan-Do-Check-Act) tiene como objetivo lograr la máxima calidad de una mejora a través de una serie de pasos predeterminados que permitan aislar los fenómenos y verificar el cambio. Este método científico no es nuevo, sin embargo, hay empresas que se pierden ya en el primer paso.

CULTURA

Para obtener el máximo resultado en términos de eficiencia operativa, es necesario adoptar un enfoque cultural en la empresa que involucre a todos aquellos que comparten el trabajo en el día a día. El Gemba Walk es un ejemplo típico: los problemas los resuelvo si estoy en la fábrica y los vivo en mis carnes, tengo que ir allí sobre el terreno para verlos y encontrarlos. No importa la técnica concreta que decidas adoptar: lo que importa es que una organización no se puede mejorar si la organización no lo vive desde dentro y no da ejemplo a los demás.

Datos, método y cultura, por tanto: estos tres conceptos, simples y fundamentales, son la base para emprender un proyecto serio de eficiencia operacional.

La mejora del rendimiento no solo es aplicable a los procesos de producción, sino a todos los procesos en general: investigación y desarrollo, ventas, finanzas, marketing, recursos humanos. En muchas empresas, se limita a la fabricación y el desarrollo de productos, pero creemos que hay suficiente potencial de mejora para extenderlo a todos los procesos importantes, incluidas las empresas de servicios.

Los requisitos previos para la mejora del rendimiento: trabajar con DATOS correctos

El requisito previo esencial para cualquier proceso de eficiencia operacional es la recopilación y análisis de datos, con el fin de evaluar la mejora. De nada sirve hablar de mejora del desempeño si no es posible evaluar analítica y puntualmente la mejora lograda. Antes de iniciar un proyecto de mejora del desempeño, por lo tanto, es necesario verificar la calidad de la recogida de datos: con demasiada frecuencia se inician análisis y se llega a conclusiones sustentadas en datos que luego resultan falsos. La congruencia es clave.

Disipemos otro mito: no es necesario un sistema de información sofisticado para recopilar datos útiles, una hoja de cálculo de Excel puede ser suficiente. Lo importante es elegir qué medir y concentrarse en recopilar datos relacionados. La mejora del rendimiento puede llevarse a cabo paso a paso, sólo una operación a la vez, una máquina a la vez, por tanto no requiere la recopilación de datos complejos ni particularmente numerosos.

Además, es necesario tener visibilidad de los costes industriales. Si no es posible calcular al menos los márgenes por producto y comprender cómo se asignan los costes fijos, es inútil establecer un programa de mejora del rendimiento, no sirve si no produce una mejora real en las cuentas de la empresa.

La importancia de una visión holística y una sistematización: el MÉTODO.

Hasta ahora hemos hablado de eficiencia operacional, refiriéndonos sobre todo a las operaciones de fábrica. Sin embargo, el punto de partida de estos procesos debe involucrar siempre a toda la empresa: desde el CEO hasta el último empleado de la organización. La mejora del rendimiento debe aplicarse desde arriba, e incluye una inversión en formación, para que pueda llegar a formar parte de la cultura corporativa y, por tanto, de la forma de trabajar y pensar de toda la estructura de la empresa. Todos deben sentirse protagonistas del programa de mejora.

Insistiendo aún en la visión holística de un proyecto de mejora del desempeño, es evidente, a partir de los datos adquiridos, que los mejores resultados se obtienen no simplemente limitándolo a las operaciones, sino integrando las diferentes funciones: el marketing de productos debe trabajar codo con codo con la innovación, la ingeniería debe interactuar a todos los niveles con las compras, las ventas deben colaborar constantemente con el control de costes; esta es la única forma de obtener los mayores beneficios.

Visión holística, por tanto, pero siempre que no se pierda de vista el carácter sistemático. Este concepto debe convertirse en un mantra, junto con la disciplina, las reglas, la coherencia. Cualquier programa de mejora del rendimiento debe basarse en estos términos. Podemos utilizar diferentes métodos, pero lo importante es que demos el “paso” para hacer los cambios. Medir primero, planificar las acciones, implementarlas, medir después, aprender, y todo de forma sistemática.

Para el diseño del proyecto y su desarrollo es recomendable incorporar en el organigrama una figura externa o dedicada, no concentrada en las tareas del día a día y el corto plazo, para que se concentre en abordar problemas transversales y de medio plazo.

La elección de los KPI’s (Key Performance Indicators) depende de las hipótesis de mejora que queramos probar en nuestro programa, por ejemplo:

  • ¿Existe algún problema con la calidad del suministro?
  • ¿Los inventarios son demasiado altos y el almacén está inundado de piezas esperando ser procesadas?
  • ¿El mantenimiento no está optimizado?
  • ¿Hay demasiados re-trabajos y los rechazos son demasiado altos?
  • ¿Existe algún problema de formación o de disponibilidad de mano de obra?
  • O, tal vez, ¿hay un problema de absentismo?

Es fundamental formular hipótesis sobre los problemas que podemos prever, y cuanto más experimentado sea el responsable de gestionar el proceso de mejora en diferentes realidades industriales, y cuanto más externo sea a la empresa, mejor podrá formular rápidamente un diagnóstico preciso y correcto de las áreas de intervención prioritaria

Creando CULTURA: comunicando y predicando con el ejemplo.

La visión holística y el carácter sistemático implican, como consecuencia natural, que un programa serio y estructural de eficiencia operativa debe pasar por un cambio de cultura de toda la empresa: se puede invertir mucho en máquinas, pero si no se invierte en formación y en personas, no se obtiene mejora. Es necesario dar el ejemplo y crear la cultura adecuada, especialmente a nivel de la alta dirección.

La simplicidad siempre gana: se pueden enseñar y utilizar nuevos métodos de producción sin siquiera nombrarlos, a través del ejemplo, a través de breves sesiones de formación, tal vez 30 minutos al final del turno, hablando de lo sucedido y lo que hemos aprendido: de forma práctica, directa, de manera fácil de entender y cercana a la rutina diaria del trabajo realizado. A las personas les resultará más fácil adoptar estas herramientas, no verán los nuevos métodos como obstáculos insuperables a superar y demasiado distantes de su mundo y de su vida cotidiana.

Una vez más, crear cultura necesita ante todo coherencia: implemento nuevos métodos, cambio mi forma de trabajo, entrenar a las personas, pero luego, de forma coherente, tengo que insistir todos los días, todos los meses y todos los años, para alinear los comportamientos con la nueva forma de trabajar. La coherencia es el único elemento que permite consolidar la cultura, que es la única garantía de éxito a largo plazo.

Pero la cultura también se crea a través de la comunicación. Es fundamental acompañar estos programas con planes de comunicación serios, estructurados y constantes en todos los niveles, nada se puede dejar fuera: nunca dejar de celebrar los éxitos, analizar los fracasos y comunicar las lecciones aprendidas.

Eficiencia operativa en otras funciones más allá de los procesos de producción.

Como hemos visto, la reducción de la complejidad y variabilidad, aplicando métodos de medición precisos con una visión transversal y sistémica de la empresa, y creando la cultura adecuada a través de una comunicación consistente en el tiempo, lleva a las compañías a obtener resultados importantes en el aumento de la eficiencia.

La extensión más natural de estos conceptos la encontramos en las funciones de I+D de las empresas: el ejemplo clásico es el desarrollo del mundo de la automoción en los últimos treinta años que permitió ahorrar miles de millones de euros en la creación y comercialización del producto. El impulsor en este caso es la estandarización y racionalización de los componentes. La revisión y simplificación de la cartera de productos no es más que un corolario natural de la forma en que funciona un departamento moderno de I+D.

Si ampliamos nuestra mirada al área comercial, en realidad aquí también encontramos modelos suficientemente maduros de eficiencia operativa: toda la metodología desarrollada en torno al tema de la excelencia en ventas no es más que la aplicación al área comercial de lo que hemos comentado hasta ahora. La elaboración de planes de venta, la identificación del target de referencia, la planificación de rutas de venta, la definición de los recursos a destinar para el desarrollo del negocio o del cliente individual son algunas de las principales formas de racionalizar el tema comercial: reducir la variabilidad de ventas y ofrecer consistencia al proceso, lo que trae consigo la repetibilidad y previsibilidad de las acciones de venta. También en el ámbito comercial, la formación, la comunicación y la cultura son fundamentales.

En el área comercial, aún queda mucho por hacer para incrementar la eficiencia operativa, especialmente en el mundo de las empresas B2B. A su vez, los procesos de Finanzas o de RRHH pueden beneficiarse de estas herramientas para incrementar su eficiencia operativa, en una perspectiva en la que el cliente es interno y no externo, ya que el resto de las funciones de la empresa reciben su apoyo.

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