Lo que sigue a continuación no tiene que ver con la reacción de los directivos ante el Covid19, sino con el “role” que los Consejos de Administración pueden jugar ante el futuro escenario… Porque, aunque nos parezca mentira, habrá un post Covid-19 que tendremos que gestionar, y porque en las empresas hay una fuente de liderazgo más allá de los Comités de Dirección.

Se están realizando análisis y estimaciones del impacto económico que va tener la crisis del Covid-19, y aunque en el momento de escribir estas líneas (marzo 2020) ya se sabe que el daño en las empresas va a ser profundo, todavía resulta incierto evaluarlo y determinar cuánto tiempo nos van a durar las consecuencias.

• Proteger la liquidez y evaluar la tensión financieramente soportable bajo diferentes escenarios, especialmente el “worst case scenario” de cada empresa en cada sector.

Pero más allá de la viabilidad a corto plazo, surge la necesidad de actuar sin demora para asegurar la viabilidad del negocio a medio y largo plazo.

Es responsabilidad inexcusable del consejo la formulación de la estrategia corporativa y es urgente que los administradores, en estos momentos, lideren la reformulación de la misma, poniendo su mejor empeño para incorporar al proceso de redefinición tres aspectos (si es que no lo estaban ya antes de la crisis del Covid-19):

1. Reto estratégico a afrontar. El contexto de negocios post Covid-19 estará afectado por dinámicas no previstas hace tan solo unas pocas semanas, como por ejemplo:

• Caída de los precios de activos que pueden acelerar las fusiones y adquisiciones, dando lugar a una nueva configuración de sectores vía concentración.

2. Transformación Corporativa. Las innovaciones tecnológicas ya se habían encargado de facilitar la transición de organizaciones funcionales y/o matriciales a organizaciones en red. La reacción al Covid19 acelerará esa transformación por la necesidad de hacer las empresas más ligeras y flexibles, que les permita hacer frente a próximas crisis (que parece que volverá a suceder)

¿Qué mecanismos de gobierno hay que articular para administrar una empresa basada en las relaciones cruzadas de una red, donde el activo de una empresa no serán los activos físicos sino el role que juegue en esa red? Más aún, ¿cómo hacerlo si la empresa es parte de diferentes ecosistemas donde juegue diferentes roles? 

3. Gestión del Talento. Una vez apuntado el escenario futuro y esbozado el camino para llegar a él, ¿quién nos va a llevar allí?, ¿en quién vamos a confiar teniendo en cuenta que no hay nadie que pueda esgrimir experiencia previa en gestionar la recuperación de una empresa tras el impacto de llevar la actividad económica a “0”?

Sin duda, son retos ante los que los administradores pueden/deben marcar el camino a seguir, y parece sensato que el funcionamiento de los consejos tenga en cuenta, entre otros: 

• Identificar y extraer conclusiones de lo que puedan estar haciendo otras empresas, incluso en otros sectores. La visión que muchos consejeros pueden aportar por su participación en diversos consejos e instituciones sería una fuente de valor añadido y referencia a tener en cuenta, que en algunos casos llegaría a ser un lujo difícilmente accesible. Al igual que en el caso anterior, reforzar la estructura del consejo con miembros asesores y/o independientes, facilitará el acceso a “know how/know what/know who” y enriquecerá el proceso de reformulación inmediata de la estrategia.

Luis de Enrique (M.Sc., MBA, Master in Big Data & Business Analytics) is a business improvement strategist who currently serves as Client Partner for EIM, Excellence in Management (http://www.eim.com) the international provider of senior talent through Interim Management, Fast Recruiting, Project Management, Industry Expertise and other services. With 21 offices in 16 countries and a talent pool of 30.000 managers, EIM helps its clients to solve exceptional business situations such as opportunities, risks and non-recurring scenarios that require exceptional talent.