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ARTÍCULOS

La hora del Consejo de Administración

Lo que sigue a continuación no tiene que ver con la reacción de los directivos ante el Covid19, sino con el “role” que los Consejos de Administración pueden jugar ante el futuro escenario… Porque, aunque nos parezca mentira, habrá un post Covid-19 que tendremos que gestionar, y porque en las empresas hay una fuente de liderazgo más allá de los Comités de Dirección.

Se están realizando análisis y estimaciones del impacto económico que va tener la crisis del Covid-19, y aunque en el momento de escribir estas líneas (marzo 2020) ya se sabe que el daño en las empresas va a ser profundo, todavía resulta incierto evaluarlo y determinar cuánto tiempo nos van a durar las consecuencias.

Las empresas (como haría cualquier ser vivo) han reaccionado rápidamente tomando medidas que aseguren la supervivencia, y estamos viendo como los gestores se han entregado a tres prioridades inmediatas:

  • Salvaguardar el bienestar de las personas, reduciendo y/o eliminando el riesgo de contagios en lo posible, así como establecer mecanismos de “back up” en caso de baja médica.
  • Estabilizar la cadena de suministro, actuando tanto ante proveedores como clientes clave.
  • Proteger la liquidez y evaluar la tensión financieramente soportable bajo diferentes escenarios, especialmente el “worst case scenario” de cada empresa en cada sector.
Las medidas concretas de cada uno de los puntos anteriores, encaminadas a cimentar la viabilidad a corto plazo, están siendo lideradas por el management vía comités de crisis y grupos de trabajo, que por su control del día a día operativo pueden afrontarlas con rapidez.

Pero más allá de la viabilidad a corto plazo, surge la necesidad de actuar sin demora para asegurar la viabilidad del negocio a medio y largo plazo.

El Plan Anual y el Presupuesto 2020 recién estrenado en enero por muchas empresas han saltado por los aires y mucho de lo previsto para este año, ya no vale para nada dado el desplome de la demanda y el shock de oferta por la paralización de la actividad. Más aún, afrontamos un riesgo cierto de desaparición de tejido productivo que pondría en riesgo los planes estratégicos trianuales que hayan confeccionado las empresas. En pocas palabras, la estrategia prevista puede que ya no sirva.

Es responsabilidad inexcusable del consejo la formulación de la estrategia corporativa y es urgente que los administradores, en estos momentos, lideren la reformulación de la misma, poniendo su mejor empeño para incorporar al proceso de redefinición tres aspectos (si es que no lo estaban ya antes de la crisis del Covid-19):

 

  1. Reto estratégico a afrontar. El contexto de negocios post Covid-19 estará afectado por dinámicas no previstas hace tan solo unas pocas semanas, como por ejemplo:
  • Un entorno competitivo distinto, en el que habrá nuevos jugadores y otros habrán desaparecido.
  • Incertidumbres sobre el marco regulatorio y la intervención de los Estados (compra de empresas, limitaciones a la toma de participaciones, regulación de precios…)
  • Nuevo equilibrio oferta-demanda.
  • Caída de los precios de activos que pueden acelerar las fusiones y adquisiciones, dando lugar a una nueva configuración de sectores vía concentración.
Ante todo esto, y asumiendo que la misión siga siendo válida, ¿cómo entienden los administradores que se le va a dar cumplimiento en el medio y largo plazo? 

  1. Transformación Corporativa. Las innovaciones tecnológicas ya se habían encargado de facilitar la transición de organizaciones funcionales y/o matriciales a organizaciones en red. La reacción al Covid19 acelerará esa transformación por la necesidad de hacer las empresas más ligeras y flexibles, que les permita hacer frente a próximas crisis (que parece que volverá a suceder)

¿Qué mecanismos de gobierno hay que articular para administrar una empresa basada en las relaciones cruzadas de una red, donde el activo de una empresa no serán los activos físicos sino el role que juegue en esa red? Más aún, ¿cómo hacerlo si la empresa es parte de diferentes ecosistemas donde juegue diferentes roles? 

  1. Gestión del Talento. Una vez apuntado el escenario futuro y esbozado el camino para llegar a él, ¿quién nos va a llevar allí?, ¿en quién vamos a confiar teniendo en cuenta que no hay nadie que pueda esgrimir experiencia previa en gestionar la recuperación de una empresa tras el impacto de llevar la actividad económica a “0”?

Sin duda, son retos ante los que los administradores pueden/deben marcar el camino a seguir, y parece sensato que el funcionamiento de los consejos tenga en cuenta, entre otros: 

  • Actuar con dos focos de atención, de manera que una parte del consejo centre sus prioridades en las medidas para asegurar la viabilidad a corto plazo, mientas que otra parte se centre en las medidas de viabilidad a medio y largo plazo, sin olvidar ninguno la redefinición y evaluación de nuevos riesgos que esta crisis haya aflorado.
  • Incorporar al consejo la voz de los roles críticos para la supervivencia de las empresas, contando al menos con dos voces expertas, una en el modelo de negocio y otra en el modelo de gestión. Esto podría articularse bien mediante la creación de comisiones delegadas que incluyeran a los directivos responsables de esas áreas, bien mediante la incorporación al consejo (como asesores o no ejecutivos), de nuevos miembros procedentes del ámbito de la gestión.
  • Identificar y extraer conclusiones de lo que puedan estar haciendo otras empresas, incluso en otros sectores. La visión que muchos consejeros pueden aportar por su participación en diversos consejos e instituciones sería una fuente de valor añadido y referencia a tener en cuenta, que en algunos casos llegaría a ser un lujo difícilmente accesible. Al igual que en el caso anterior, reforzar la estructura del consejo con miembros asesores y/o independientes, facilitará el acceso a “know how/know what/know who” y enriquecerá el proceso de reformulación inmediata de la estrategia.
About the author

Luis de Enrique (M.Sc., MBA, Master in Big Data & Business Analytics) is a business improvement strategist who currently serves as Client Partner for EIM, Excellence in Management (http://www.eim.com) the international provider of senior talent through Interim Management, Fast Recruiting, Project Management, Industry Expertise and other services. With 21 offices in 16 countries and a talent pool of 30.000 managers, EIM helps its clients to solve exceptional business situations such as opportunities, risks and non-recurring scenarios that require exceptional talent.  

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